Александр Крымов - Вы — управляющий персоналом
Помощь проекту
Вы — управляющий персоналом читать книгу онлайн
11.2. □ Затрудняюсь ответить.
11.3. □ Не вижу для себя таких перспектив.
11.4. □ Свой вариант ответа:
12. Считаете ли Вы нужным развивать в Компании моральное стимулирование (например, конкурсы на лучшего сотрудника и др.)?
12.1. □ Да, считаю, что это будет полезно.
12.2. □ Возможно.
12.3. □ Не вижу в этом особого смысла.
Какие формы морального стимулирования Вы могли бы предложить?
13. Считаете ли Вы целесообразным создание Совета трудового коллектива в Компании?
13.1. □ Да, считаю, что это будет полезно.
13.2. □ Возможно.
13.3. □ Не вижу в этом особого смысла.
14. Хотели бы Вы и дальше работать в Компании?
14.1. □ Да, я связываю с ней свое будущее (по крайней мере, ближайшее).
14.2. □ Скорее да, но могу уйти, если мне предложат что-нибудь лучшее.
14.3. □ Подумываю о том, стоит ли здесь оставаться.
14.4. □ Ищу другую работу и уйду, как только найду.
15. Независимо от ответа на предыдущий вопрос, как Вы считаете, насколько легко Вы смогли бы найти другую работу на тех же или лучших условиях?
15.1. □ Да, думаю, что легко найду.
15.2. □ Скорее найду, чем нет.
15.3. □ Думаю, что это будет сложно.
15.4. □ Затрудняюсь ответить.
16. Работая в Компании, чувствуете ли Вы стабильность, уверенность в завтрашнем дне?
16.1. □ Да, я чувствую, что Компания и мое место в ней стабильны.
16.2. □ В основном, да.
16.3. □ Нет, не чувствую.
16.4. □ Затрудняюсь ответить.
17. Если у Вас возникнет потребность в помощи (в плане личной жизни), то Вы, скорее всего:
17.1. □ Обратитесь к кому-либо из коллег.
17.2. □ Обратитесь к своему руководителю (или к кому-то из руководства Компании).
17.3. □ Будете искать помощи вне Компании.
17.4. Свой вариант ответа:
18. Если у Вас возникнет потребность в помощи или совете по вопросам работы, то Вы, скорее всего:
18.1. □ Обратитесь к кому-либо из коллег.
18.2. □ Обратитесь к своему руководителю (или к кому-то из руководства Компании).
18.3. Свой вариант ответа:
19. Как Вы относитесь к своему непосредственному руководителю:
19.1. □ Считаю достойным человеком и специалистом, вызывающим уважение.
19.2. □ В целом положительно, хотя и имею претензии.
19.3. □ Нейтрально.
19.4. □ Отрицательно; хотелось бы иметь руководителем другого человека.
19.5. Свой вариант ответа:
20. Вы бы посоветовали кому-либо из своих друзей или добрых знакомых работать в Компании (если бы узнали, что они ищут работу)?
20.1. □ Да, безусловно.
20.2. □ Затрудняюсь ответить.
20.3. □ Нет.
20.4. Свой вариант ответа:
Какие вопросы Вы хотели бы задать руководителям Компании (постарайтесь дать не менее трех вопросов):
Благодарим за участие!
***Я не буду рассказывать о результатах анализа этой анкеты: в отличие от ее текста (довольно стандартного) они составляют секрет фирмы. Отмечу лишь один любопытный момент.
Прочитайте 20-й вопрос. Он использовался как косвенный индикатор отношения сотрудников к компании. Предполагалось, что желание пригласить в фирму друзей демонстрирует хорошее отношение к фирме и наоборот.
Парадоксальным образом оказалось, что многие сотрудники, которые в ответах на другие вопросы на ту же тему (конкретно: 3, 7, 14) давали компании высокие оценки как месту работы, на 20-й вопрос ответили отрицательно. Оказалось: многие из них просто не имеют неработающих знакомых, достойных, по их мнению, работать в компании!
Я привел этот пример как иллюстрацию возможной ошибки при составлении анкеты и интерпретации ответов на нее. Посмотрите, что произошло: составитель анкеты имел в виду косвенное значение вопроса, дескать, если мне нравится, посоветую друзьям. А респонденты поняли вопрос абсолютно буквально (см. главу «Откуда брать кадры»). Вот таких случаев и следует избегать, для чего используется «пилотажный прогон».
Обработка данных, Здесь — ничего особенно сложного. Тот же MS Excel, те же функции. Читайте главу «Навигация в трудовом рынке». Получите проценты разных вариантов ответов для всех вопросов, а дальше — ваш анализ.
Узнаете, например, сколько из ваших сотрудников собираются оставить фирму в ближайшее время, а сколько — намерены делать в ней карьеру.
Вот, собственно, и все, что я хотел сказать. Дальше либо надо заканчивать, либо писать четвертую часть книги — про анализ климата и прочие вопросы социологии организаций.
Единственный важный момент. Услугу по проведению подобных исследований предлагает множество консалтинговых фирм, работающих в области управления, в том числе трудовыми ресурсами. Так вот, узнайте их расценки. Мало, честное слово, не покажется!
ЭПИЛОГ
в котором автор тепло прощается с читателем и желает ему всего наилучшего. В конце же предлагает свой адрес автора для переписки
Ну вот, наконец… и конец. Честно говоря, я здорово измотался. Не знаю, придет ли еще когда в голову написать еще что-нибудь объемное.
Если вы, уважаемый читатель, добрались до этого места, значит, я старался не зря.
На прощание несколько дружеских пожеланий.
Ваша профессия — управляющий трудовыми ресурсами. В этих трех словах главное — первое. То есть вы — менеджер, а остальное — вторично. Менеджер, то есть человек, который может. И я искренне желаю вам смочь все, чего вы захотите, и реализовать все цели, которые вы поставите перед собой.
В этой книге я предложил вам несколько разных управленческих технологий и инструментов. Из них самый главный — это понимание ваших задач в контексте жизни предприятия в целом. То есть с позиций ресурсного управления. Я желаю вам научиться управлять экономически, и уверен, что это пригодится и компании и лично вам, как человеку карьерному.
Лучшие управляющие персоналом, которых я знаю, имеют гораздо более широкий опыт управления, что позволяет им эффективно вписать свою работу в систему менеджмента компании, находя общий язык с представителями всех других сегментов. Позвольте пожелать вам пройти школу практики управления, выходящую за рамки трудовых ресурсов.
Современный менеджмент развивается настолько быстро, что даже преподаватели и ученые не всегда успевают следить за новинками. Я понимаю, что практическая работа не оставляет вам времени, но все же желаю найти возможность для чтения управленческой литературы, прессы, материалов в Интернете. Там вы найдете ответы на многие вопросы, с которыми затрудняетесь справиться в одиночку.
Из последних двух частей книги вы могли уловить, что большинство тонких технологий кадрового менеджмента — не бином Ньютона. Не хочется повторять заезженную пословицу про богов и горшки… Просто не бойтесь за них браться. У вас все получится! Желаю вам смело экспериментировать и создавать эффективные инструменты для своей работы.
Я нигде не писал об этом открытым текстом, но несколько раз намекал, что в наших коммерческих фирмах служба управления трудовыми ресурсами в чем-то заменяет прежние общественные организации. Да вы, наверное, и по себе знаете, что когда сотрудник не знает, к кому обратиться, то, скорее всего, придет к вам.
Поэтому я желаю работникам вашего предприятия, чтобы они всегда находили в вашем лице эффективную поддержку. А вам — каждый день приходить на работу с удовольствием.
Ну и наконец, будут вопросы — пишите. Меня найти не сложно: [email protected]
Искренне Ваш, КАА.
1
Приношу извинения специалистам по менеджменту и экономике за определенные вольности в изложении, и напоминаю, что эта книжка — не учебник. Сейчас мне важнее простота и доходчивость, чем научная точность.
2
Мой вольный перевод с латыни: «Так-то вот»
3
Последний известный мне вуз, объявивший о приеме на специальность «психология», — Лесотехнический. Вот так, знай наших!
4
Нам еще не так плохо. В Америке, например, можно подать в суд, если вы считаете, что вас несправедливо не взяли на работу. Например, за то, что вы пресловутый афроамериканец.
5
На самом деле у английского глагола to manage есть значение «суметь», «смочь». Тогда слово «менеджер» приобретает значение не только «руководитель», к которому мы привыкли, но и «умелец», «человек, который может». Тем не менее я продолжаю настаивать, что главная работа менеджера — это управление другими людьми.
6
По собственному желанию. Я и дальше буду употреблять это сокращение.
7
Показательный эпизод. Оттягиваемся с супругой в очень приличном, но совершенно пустом ресторанчике в Крыму. Просим официанта поблагодарить повара, а тот: «А чего, вон наш хозяин сидит». Поблагодарили хозяина, заодно поинтересовавшись, не дорого ли содержать пустой ресторан. Тот с удовольствием объяснил, поставив нам шампанское, что вообще-то делает деньги на стиральных порошках… а это — ну так, самому зайти, или братву пригласить… Вот и читай после этого ихние учебники по менеджменту!
