Владимир Довгань - Опыт предпринимателя

Студенты, принятые фактически без экзаменов, учились на «от­лично». Они были примером в поведении, ходили на занятия в белых рубашках и галстуках, не курили, занимались спортом, по утрам выходили на зарядку, обливались ледяной водой. Это было диво, на которое все обратили внимание. Не было ни одной крупной телекомпании или газеты, в том числе и западной, не заметившей этого явления. Они давали подробные репортажи, интервью со мной и ребятами. Что любопытно, наши студенты не терялись перед камерой, толково и грамотно отвечали на любые вопросы.

С чего начинается любой храм? С глины, кирпича, бутового камня, простых инструментов и рабочих рук. Но в конце мы видим шедевр зодчества, вместилище красоты, святости и вдохновения. Я решил создать действующую модель фирмы, в которой люди будут счастливы, полностью реализуя свой потенциал, смогут расти духом до звезд, постигать вечность.

Из студентов, горевших желанием совмещать учебу с работой, я и набрал персонал новой компании «D.V.V.», впервые строившейся не на товаре или услуге, а на морально-философских принципах. Профиль фирмы был второстепенным делом. Мы выбрали самый сложный сегмент рынка: модная одежда, кожаная галантерея, косметика, парфюмерия...

Я набрал команду из 27 человек – 27 горящих сердец, подтянутые, энергичные, улыбчивые ребята. Сформировал из них отделы, службы, распределил по направлениям с полной ответственностью за ведение бизнеса, хотя учились они тогда лишь на втором курсе.

Мы начали с того, что изготовили бархатное знамя компании, на котором золотом вышили пять принципов, и поместили его на самом почетном месте с яркой подсветкой. Принципы, отпечатанные вместе и по отдельности, мы развесили в рамочках по офису. Я несколько раз выступил перед ребятами, разъясняя мои идеи и то, что стоит за каждым из тезисов. В торжественной обстановке все дали слово следовать принципам успеха.

Многим руководителям предприятий эти действия покажутся детской игрой. Есть непоколебимое представление, что бизнес строится только на деньгах и что, нанимая человека, работодатели автоматически стимулируют его творчество, желания, стремления. Они не задумываются над тем, что такое человеческая душа, не берут в расчет силу духа, не придают значения единению, дружбе людей.

Но что делают несколько простых фраз, клятва, атрибуты на стенах! Все, за что бралась задорная студенческая компания, давалось легко и просто, как будто кто-то свыше помогал им. Используя минимум ресурсов, мы утвердили на рынке марку «D.V.V.», существующую и сегодня. Уже через три месяца после старта у нас появились уникальные коллекции одежды, обуви, парфюмерии.

Один студент возглавил производство и реализацию трикотажных изделий. Вместе с российскими и иностранными партнерами он выпустил интереснейшую серию трикотажа из 263 артикулов. Другой преуспел в области кожаной галантереи, сотрудничая с предприятиями России и Молдавии. Качество портфелей, кошельков, сумочек из кожи разных цветов было настолько высоко, что когда я показал эти товары в Германии, крупные бизнесмены заинтересовались поставками их на немецкий рынок.

Мы открыли бутик в центре Москвы. В Эстонии нашим деловым партнером стала замечательная певица Анне Вески. Под нашей маркой там выпускались женские шубы. Тут же подоспела большая коллекция брюк, закончилась работа над шикарным набором косметики... Всего за девяносто дней, как в сказке, мы создали мощный потенциал. О нас узнали не только в России, но и в Германии, Японии, Италии.

Мы находили массу способов заявить о себе. Только приступив к работе, мы решили участвовать в крупной выставке производителей одежды и обуви, до открытия которой оставалось три дня. Все павильоны и стенды были раскуплены, но это не остановило нас. Мы решили сделать нашу торговую марку «D.V.V.» в виде двухметрового плюшевого «солнца» с человеком внутри, которое ходило бы по всей выставке и приковывало к себе внимание.

Мы нарисовали эскиз – веселое желтое солнышко со смешными ручками. Трехсот долларов хватило, чтобы одно из предприятий за сутки изготовило фигуру. Одновременно мы подготовили и отпечатали первый рекламный буклет компании, чтобы раздавать на выставке.

Другие фирмы заплатили большие деньги за павильоны, дизайнерские разработки, рекламные материалы, услуги манекенщиц. И порой толку от этого было мало. Наша же «Дививишка», в которую по очереди влезали студенты, обладала каким-то магическим действием. Она идет – все оглядываются. Кому она махнет «рукой» – тот обязательно остановится. Человек получал буклет и приглашение на переговоры.

Эффект превзошел все ожидания. Ребята менялись через полчаса Солнышко находилось в непрерывном движении – заглядывало во все павильоны, во все людные места. Создавалось впечатление, что компания «D.V.V.» везде, абсолютно везде. Одновременно в нескольких точках велись переговоры. Маленькая группа энтузиастов при инвестиции в триста долларов произвела фурор на выставке, установила массу контактов, многие из которых переросли в прочные деловые связи.

Чтобы сделать работу над собой более целенаправленной, мы связывали каждый месяц с отдельным принципом. Студенты составляли индивидуальные планы, в которых ставились производственные задачи и намечались определенные рубежи духовного развития. А в конце месяца вместе с зарплатой каждый получал от меня персональное благодарственное письмо, в котором я отмечал наши главные достижения, трудовой вклад и личностный рост ребят.

Я видел, что все у нас получается как нельзя лучше. Принципы настраивали наши души на единый лад дружелюбия, согласия, по­буждали к непрерывному творческому поиску, инициативе, заставляли оценивать наши дела с точки зрения общественной пользы. Наш офис светился необычным, добрым светом. Коллектив был похож на дружную семью, в которой все уважают друг друга, где каждый имеет свой голос, высказывает то, что думает, не боится действовать, ошибаться. Мы вырвались из «тюрьмы отношений»!

Это ускорило мой окончательный разрыв с традиционным, внешне респектабельным, престижным бизнесом, оказавшимся гнилым внутри. В то время параллельно я работал председателем совета директоров компании «Довгань», эксплуатировавшей мою торговую марку. В 1998 году мы акционировали ее на паях с транснациональным инвестиционным фондом.

Мы провели фантастическую юридическую подготовку к совместной работе. В учредительном договоре, который разбух до сотен страниц, были описаны и регламентированы все рабочие процедуры, полномочия всех руководителей. Только на подписание двух экземпляров его я потратил больше трех часов, ставя свой автограф на каждом листе.

Я мог радоваться удачной сделке. За мной была половина акций, пост председателя совета директоров, большая власть, очень солидная зарплата. Я мог с головой уйти в работу, а мог играть роль свадебного генерала. По договору я был вправе ограничиться одним рабочим днем в неделю.

Я ждал от этого союза очень многого. И не столько от финансовых вливаний, сколько от привлечения западных топ-менеджеров. Правда, ранее мне пришлось не раз разочароваться в варягах. Но на этот раз в работу включались управляющие высшего класса. Воображение рисовало сверхлюдей – невероятно предприимчивых, изобретательных, необыкновенно педантичных, скрупулезно порядочных. Я считал, что они – именно та сила, которая нужна для большого, стабильного успеха.

Приход иностранных специалистов был окружен грандиозной помпой. Западная сторона демонстрировала нам толстые папки с планами, в которых присутствовали основательность, продуманность, размах, устраивала яркие презентации. С предельной тщательностью компаньоны подбирали генерального директора. За поиск подходящего кандидата рекрутинговой фирме было заплачено шестьдесят тысяч долларов. Также было привлечено несколько ключевых менеджеров с окладами в восемь, десять и пятнадцать тысяч долларов в месяц. Мы искренне верили, что эти ребята покажут настоящий класс и мы многому у них научимся. Но на практике в верхних звеньях компании утвердилась такая махровая бюрократия, какая и не снилась Волжскому автомобильному заводу.

Я, как всегда, горячо взялся за дело, забыв о привилегии работать один день в неделю. Прежде всего, я столкнулся с медлительностью, скрипучестью механизма нашего акционерного общества, словно он был создан сто лет назад и насквозь проржавел. Мой стиль – быстро принимать решения и немедленно их выполнять. Но здесь все сколько-нибудь значительные действия требовали обсуждения на совете директоров и коллегиального одобрения. То, что требовало затрат, «вентилировалось» и утверждалось руководством партнерского инвестиционного фонда. Ответственность за большие вложения делегировалась еще выше и дальше -акционерам этого фонда, находившимся за океаном.

Бизнес требовал от нас скорости молнии, а мы неторопливо ехали на старой телеге. Когда на рынках СНГ случились перебои с рисом, я нашел возможность быстро закупить по выгодным ценам пару пароходов этого продукта. У нас был хороший опыт. Ранее мы расфасовывали рис, гречку и другие крупы под маркой «Довгань» и получали хорошую прибыль. Но в нашем акционерном обществе волокита с принятием решения, согласованием его и выделением денег растянулась на несколько месяцев. Рис поступил в продажу поздно, и сделка оказалась убыточной.