Путь литигатора. Чему самурайский кодекс может научить судебного юриста - Мерген Дораев

Конечно же, представления о том, в чем должна проявляться истинная забота руководителя по отношению к своим подчиненным, сильно менялись с течением времени. В современном самурайском клане недостаточно обеспечивать самураев рисом и обмундированием. Что касается сотрудников юридической фирмы, деятельность которых не связана с боевыми искусствами и не предполагает осуществления военных марш-бросков, то внимание к ним со стороны руководства может выражаться в снижении уровня стресса и эмоциональной нагрузки, помощи в соблюдении баланса между работой и личной жизнью, создании возможностей для профессионального роста. Если вы не готовы идти навстречу разумным запросам работников, поддерживать их и прислушиваться к их потребностям, то вам вряд ли следует ожидать от них сверхотдачи при работе над вашими заданиями.

Прежде чем требовать от сотрудников лояльности и стремления к достижению общих целей, нужно понимать, достаточно ли вы предлагаете им со своей стороны. Попробуйте следовать примеру Такэды Сингэна — делайте ставку на заботу о людях.

Важное значение для эффективной работы любой команды имеет построение системы мотивации ее участников. Отсутствие мотивации негативно сказывается на деятельности любой организованной структуры, будь то армия или юридическая фирма. Один из наиболее влиятельных японских военачальников XV в. Асакура Тосикагэ (1428–1481) по этому поводу говорил следующее: «Если к тому, кто служит нерадиво, и к тому, кто служит хорошо, относятся одинаково, тот, кто служит хорошо, в конце концов спросит себя: зачем я это делаю?»

Действительно, каждому человеку приятно получать признание своего вклада в общее дело, особенно когда результаты его труда превосходят достижения остальных работников. Успешные лидеры всегда учитывали эту особенность человеческой психики и поощряли ответственных и надежных работников, в том числе для большей лояльности с их стороны.

История знает множество примеров щедрого награждения выдающихся бойцов. Но один примечательный случай заслуживает особого внимания. В 1583 г. в сражении при Сидзугатакэ семь всадников из личной охраны военачальника Тоётоми Хидэёси повели его воинов в решающую атаку, в результате чего противник, превосходящий войско Хидэёси в силе, обратился в бегство. Герои этой битвы, простые самураи, в награду за ратные подвиги получили от Хидэёси дворянские титулы, поместья и прославились в народе как Семь копий Сидзугатакэ (Сидзугатакэ но ситихон яри). Новость о столь щедром вознаграждении отличившихся быстро разлетелась по стране и привела под знамена Тоётоми Хидэёси много новых бойцов, что определило исход гражданской войны.

Поощрение не обязательно должно иметь финансовое выражение. Не меньший эффект оказывают присвоение званий, вручение памятных подарков и просто выражение личной благодарности. Современная система управления персоналом предлагает много удачных вариантов нематериальных вознаграждений, которые не были доступны средневековым руководителям. Современные «семь копий» могут рассчитывать на получение дополнительных отгулов и оплачиваемых отпусков (например, саббатикал), обедов, обучение за счет работодателя и многое другое.

Помимо умения поощрять особо отличившихся, настоящий лидер должен иметь навык наказания провинившихся. Иначе будет сложно добиться того, чтобы допущенные ошибки были исправлены и не повторялись в будущем. Несмотря на то что арсенал наказаний, используемых в современных юридических фирмах, сильно отличается от наказаний, распространенных в самурайских кланах, неизменной остается цель, для достижения которой они применяются, — создание эффективной и дисциплинированной команды.

При этом важно помнить, что любое наказание должно быть справедливым и соразмерным проступку, поскольку необоснованность взыскания или его чрезмерная суровость дискредитирует руководителя в глазах сотрудников. Непредсказуемость действий лидера в вопросах привлечения виновных к ответственности отталкивает от него людей и является демотивирующим фактором в работе команды.