Роберт Каплан - Ваше предназначение

Такая история типична. Люди во всех профессиях и сферах деятельности зачастую чувствуют одиночество и изоляцию, и эффективные возможности разрешения ситуации выпадают из их поля зрения, в то время как другой человек поможет увидеть ситуацию со стороны и найти выход.

Почему люди так мало обращаются за помощью и советом? Зачастую они считают, что понять, через что им приходится пройти, не способен никто. Они не хотят волновать друзей и родных своими, как они считают, глупостями, стесняются обсуждать свои чувства и страхи. Такая изоляция во многих случаях ведет к неадекватным решениям, утрате возможностей и плохой работе. Многообещающие карьеры загублены, ценный потенциал растрачен впустую.

Цель этой главы — понять, как построить отношения, способные прорвать изоляцию. Мы поговорим о разных формах поддержки и помощи, которая когда-нибудь тебе обязательно понадобится, а также о людях того или иного склада, которые обязательно должны войти в твою группу поддержки. В этой главе говорится о препятствиях, которые придется преодолеть, чтобы построить такие взаимоотношения.

Я предложу несколько упражнений, которые помогут в разрешении этих вопросов. Наконец, в этой главе говорится о необходимости время от времени возвращаться и заново проделывать такую работу в той или иной форме с учетом изменений в тебе самом, обстоятельствах и в окружающем мире.

Часто, говоря о взаимоотношениях, мы имеем в виду романтические отношения, свидания и т. п. Взаимоотношения ассоциируются с глубокой эмоциональной привязанностью или хотя бы с некоторой ее долей. В таком случае взаимоотношения больше связаны с чувствами, чем с интеллектом.

Если ты бизнесмен, слово «взаимоотношения» ассоциируется с клиентами или заказчиками, а может, с вкладчиком, двадцать лет назад открывшим счет у тебя в банке, или домовладельцем, который регулярно посещает твой хозяйственный магазин. Если говорить о моем квартале в Нью-Йорке, мне сразу приходят на ум работники закусочной на углу, которые, прежде чем я сяду за столик, уже знают, что я закажу.

Да, все это разные виды взаимоотношений. Однако здесь я использую это слово в более узком значении. Как я понял, для значимых взаимоотношений требуется три вещи: взаимопонимание, взаимное доверие и уважение. Для создания таких взаимоотношений нужно время, близкое общение и упорный труд, равно как и взаимный интерес, обмен информацией о себе и искренность.

На основе этого определения составь список людей, взаимоотношения с которыми характеризуются такими признаками. Если ты такой же человек, как и большинство из нас, ты будешь удивлен составом этого списка. Почему некоторые люди в него не попали? Может, ты им не доверяешь, может, они болтливы и ты не склонен с ними откровенничать? Может, ты просто не понимаешь их? Может, ты их понимаешь, но не уважаешь?

С другой стороны, ты с удивлением обнаружишь, что у тебя могут сложиться взаимоотношения с людьми, к которым ты не чувствуешь никакого расположения. Возможно, ты считаешь, что эмоциональная привязанность и расположение — необходимые составляющие взаимоотношений. На самом деле это вовсе не обязательно. Задай себе вопрос, что для тебя важнее в отношениях с начальником — симпатия или понимание, доверие и уважение? Как выстраивать отношения, характеризующиеся такими признаками, как взаимопонимание, доверие и уважение? Предлагаю сделать три вещи:

• Открой себя. Расскажи человеку о себе то, что поможет ему лучше понять тебя[18].

• Прояви интерес. Поговори с человеком о нем самом, задай вопросы, которые помогут тебе лучше понять его.

• Попроси совета. Будь готов обратиться за конструктивным советом по важным для тебя вопросам (и прояви готовность дать совет со своей стороны); приготовься попросить у этого человека поддержки в делах, в которых чувствуешь себя неуверенным и некомпетентным.

Ко мне обратился мужчина, возглавлявший небольшую компанию в Мадриде. Он участвовал в образовательной программе Гарвардской школы бизнеса и хотел обсудить со мной свой стиль руководства. Он пожаловался; что всегда слишком поздно узнает плохие известия.

— Мои сотрудники обращаются ко мне с проблемами, только когда уже нельзя предпринять никаких конструктивных мер, — пояснил он. — Я сто раз говорил им, чтобы приходили раньше, а они опять ждут до последнего. Как мне быть? Может, я не умею выбирать людей?

Я расспросил его о характере взаимоотношений с непосредственными подчиненными. Он ответил, что у них очень хорошие взаимоотношения.

— Однако же люди до последнего момента не решаются делиться с вами плохими известиями и проблемами, — заметил я.

— Это так, — признал он. — Но это не значит, что у нас плохие отношения. Я очень хорошо к ним от ношусь, а они очень хорошо относятся ко мне.

— Они знакомы с вашей супругой, другими членами семьи? — спросил я.

— Нет, — ответил он, — пока не было повода организовать какое-нибудь корпоративное мероприятие.

Я спросил, известно ли подчиненным о его жизни, образовании, интересах и т. п.

— Не знаю, — сказал он. — А им надо все это знать?

— Конечно, тогда все может сложиться по-другому, — ответил я.

Потом задал вопрос:

— Что им нужно знать о вас, чтобы лучше понять вас? Они знают, сколько у вас детей? Они знают о ваших вкусах, предпочтениях, интересах? Знают, что способно лишить вас сна?

Он помолчал, подумал несколько минут:

— Нет, думаю, мы никогда не говорили об этом. Вы считаете, стоит это сделать?

Прежде чем ответить, я поинтересовался, обращался ли он к ним за советом по вопросам, которые его волновали.

Он снова задумался.

— Нет, — сказал он наконец, — я обычно не обращаюсь к ним за советом. Как правило, я принимаю решение, затем обсуждаю его с ними. Иногда спрашиваю, какие у них имеются соображения по той или иной стратегии. Вы это имели в виду?

Я предположил, что работать ему станет намного легче, если наладить взаимоотношения с сотрудниками.

— Наверное, я не совсем понимаю, что вы вкладываете в слово «взаимоотношения», — сказал он. — Я всегда считал; что у нас хорошие взаимоотношения.

— Почему вы ожидаете, что кто-то будет делиться с вами плохими новостями, если вы не делитесь даже самой элементарной информацией о себе? — спросил я.

Прийти к начальнику с плохой вестью не так уж легко — нужно ему доверять и знать, чего от него ожидать. А этот человек не предпринял даже самых простых шагов: чтобы установить взаимопонимание со своими подчиненными. Если у него нет доверия к ним — он не делится с ними ни личной информацией, ни стоящими перед ним проблемами, никогда не спрашивает у них совета, — почему он ожидает, что подчиненные будут доверять ему в такой степени, чтобы со всех ног бежать к нему с плохими вестями?

Он осмысливал мои слова в течение нескольких минут: ему никогда не приходилось рассматривать взаимоотношения с подчиненными с такой точки зрения. Он поблагодарил меня за мое время и покинул кабинет. Я ничего не знал о нем; пока через восемь месяцев он не прислал письмо по электронной почте. «Вы, наверное, не помните всех подробностей нашего разговора, — писал он. — Вы дали мне прекрасный совет; я ему последовал — эффект был потрясающим и для меня, и для моей компании. Я хотел сообщить вам об этом и поблагодарить».

Разумеется, это письмо меня очень порадовало, но рассказываю я эту историю не ради того, чтобы похвастаться. Я хотел продемонстрировать, как несколько простых шагов, направленных на налаживание взаимоотношений, способны повысить эффективность работы.

Если ты мне не веришь — и даже если веришь, — попробуй проделать следующие простые упражнения. Это займет около пятнадцати минут, но тебе потребуется посторонняя помощь.

Шаг 1. Запиши какое-то из своих важных качеств, неизвестных другому человеку. Это должна быть информация, которая поможет ему лучше тебя понять. Пусть твой партнер сделает то же самое.

Шаг 2. Поделитесь друг с другом записанной информацией.

Шаг 3. Пусть каждый напишет вопрос, ответ на который поможет лучше понять другого человека.

Шаг 4. Задайте этот вопрос друг другу и получите ответ на него. Не перебивайте друг друга.

Шаг 5. Пусть каждый запишет проблему, которая его волнует или заставляет сомневаться в собственных возможностях, — к примеру: «Мне не очень удается…».

Шаг 6. Поделись своей проблемой или сомнениями и попроси у партнера совета, как ее разрешить. Партнер должен сделать то же самое в отношении тебя.

Что ты понял, проделав это упражнение? Я практиковал его с тысячами студентов и руководителей. Поначалу оно им представлялось несколько нелепым. По прошествии пятнадцати минут и по завершении упражнения они понимали эффективность этих простых шагов. Даже когда его выполняли маститые управленцы, проработавшие вместе многие годы, я неизменно слышал следующее: «Это самый содержательный разговор, который у меня когда-либо был с этим человеком. Теперь я понимаю его лучше. Жаль, что мы не сделали этого раньше».