Дэвид Либерман - Психологические приемы управленца
Помощь проекту
Психологические приемы управленца читать книгу онлайн
Не так уж важно, кто из двоих начал конфликт, ибо тот, кто виноват, определенно не считает себя таковым. Можно предположить, что по вопросам о том, кто кому что сделал и кто в чем виноват, существуют разные мнения. Или, возможно, все дело в отсутствии взаимоуважения, что проявилось в разговорах этих людей, полных саркастических замечаний, и в атмосфере враждебности, конкуренции или ревности.
Ваша основная цель – донести до обеих сторон информацию, которая изменит взгляды этих людей друг на друга и соответственно улучшит их взаимоотношения и будет способствовать успешным взаимодействиям.
Стратегия подхода, слагающегося из трех этапов
Любой из данных трех этапов можно использовать по отдельности, а можно сочетать два из них или использовать все три одновременно.
Этап 1: восстановите взаимоуважение людей, вступивших в конфликт
Дайте каждому из участников конфликта знать о том, что другой участник конфликта по-настоящему уважает его или восхищается его позицией. Почти во всех ситуациях причина, по которой один человек не проявляет уважения к другому, заключается всего лишь в том, что он считает, будто тот другой не уважает его.
Этап 2: продемонстрируйте последствия
Дайте каждому из участников конфликта знать о том, что хотя другой участник конфликта ничего не сказал вам о конфликте, вам известно, что каждый из них очень озабочен тем, что о нем думает другой. Пожалуй, он может слегка расслабиться и высказать какие-то добрые слова ободрения, которые, по вашему мнению, существенно снизят напряженность и позволят ему хорошо себя почувствовать.
Этап 3: внесите человеческую нотку в отношения двух людей
Сообщать новую информацию – хорошо, но до тех пор, пока это не нарушает взаимного доверия и не лишает уверенности одного человека в другом. Когда мы узнаем, что такой-то человек – ветеран войны или в молодости пережил трагедию, или страдает серьезным заболеванием, мы не можем не проявлять к нему большего сострадания, независимо от того, что мы думаем об этом человеке.
Внешняя угроза
Многочисленные исследования показали, что разногласия между людьми исчезают перед лицом внешней угрозы. Гражданская война, внутренние конфликты и смуты часто прекращаются, если возникает общая внешняя угроза. И наоборот, люди чаще обращают внимание и изливают агрессию друг на друга при отсутствии таковой угрозы. Для того чтобы скорейшим образом побудить двух людей к сотрудничеству, надо: 1) создать точку фокусирования внимания на каком-либо внешнем объекте и/или 2) сплотить группу против другой группы в каком-то соревновании.
Например, у директора школы есть два учителя, которые не ладят друг с другом. Директор не знает точно, что вызвало проблемы в отношениях этих учителей, и не считает, что у него есть простой и ясный ответ на вопрос о причинах их взаимной неприязни. Директор просто хочет, чтобы эти двое лучше ладили, сотрудничая друг с другом. (Причиной большинства трений является Учитель Х.)
Директор обращается к Учителю Х
Директор: Должен сказать вам, что знаю: вы и Учитель Y часто по-разному видите действительность, но думаю, что некоторые ваши замечания значительно выводят его из равновесия.
Учитель Х: Правда? Я не сказал ничего грубого. Может быть, он слишком чувствителен.
Директор: Знаю, но мне довелось услышать, что Учитель Y питает к вам большое уважение, поэтому замечания, исходящие от человека, на которого пытаешься произвести хорошее впечатление, действительно слегка уязвляют.
Учитель Х: Понятно. Я никогда об этом не задумывался.
Директор: Догадываюсь. Поэтому учтите: любое поощрение, исходящее от вас, будет очень многое значить для Учителя Y. К тому же у него полно хлопот с больным сыном, который в последние несколько лет часто попадает в больницу.
Директор обращается к Учителю Y
Директор: Знаете, я побеседовал с Учителем Х по поводу предстоящей родительской конференции, и он предложил мне узнать ваши соображения по этому вопросу. [Директор объясняет происходящее и прибавляет…] Знаю, что у вас происходили стычки с Учителем Х, но он считает вас превосходным преподавателем.
См. также:
• главу 9 «Умение управлять трудными людьми: психологическое оправдание усилий руководителя»;
• главу 18 «Овладейте искусством харизмы и исчерпывающей психологической формулой моментального расположения людей к себе»;
• главу 19 «Удивительный способ ладить с людьми, имеющими проблемы психологического характера».
21
Легкий способ проводить трудные изменения, не вызывая у сотрудников страха, разочарования и гнева
Изменения неизбежны, если только речь идет не о сдаче, которую мы ждем от автомата по продаже мелкого товара.
Роберт К. ГаллахерОбщая психологическая стратегия осуществления неприятных изменений включает приобретение способности вдохновлять работников на выполнение нежелательных для них заданий, с тем чтобы в результате они выполняли такие задания с энтузиазмом и, возможно, даже с удовольствием.
Стратегия 1: поощряйте добровольцев
Когда мы решаем заняться каким-то делом, оно начинает нам подсознательно больше нравиться. Иначе с чего бы нам заниматься им? Мы предпочитаем не думать о том, что, возможно, приняли ошибочное решение, взявшись за это дело.
Исследований, посвященных помрачению сознания, очень много, и все они в целом подтверждают то, что большинству из нас и так известно. Выводы исследователей показывают, что чем неприятнее совершаемый людьми процесс, который сплачивает их в коллектив, тем сильнее их приверженность и преданность своему коллективу.
Предположим, например, что некая особа отдала все, что у нее было (в том числе деньги), и рассталась со всеми друзьями, чтобы примкнуть к новой религии, обещающей ей обретение смысла жизни. Как только реальность вступает в свои права, этой особе приходится делать выбор: либо признать, что она совершила самую большую глупость в своей жизни, либо по-прежнему верить в то, что эта религия – та, которую она и должна исповедовать.
Даже если в глубине души эта женщина знает, что отречение от прежней жизни, от старых друзей, денег и собственности было ошибкой, она, как и большинство людей, часто продолжает двигаться по пути минимального эмоционального сопротивления. Она приходит к выводу, что поступила правильно, и теперь ей остается только ждать, когда прибудет волшебный корабль, который и спасет ее. Но если бы ее обращение в новую веру было вынужденным (скажем, кто-то, приставив пистолет к ее голове, принудил ее вступить в секту), ей не надо было бы принимать ответственность за собственное решение и пытаться оправдывать свое поведение.
Стратегия 2: формируйте внутреннее стремление
Для того чтобы воспользоваться этой особенностью человеческого поведения, рассмотрим несколько способов добровольного вовлечения работников в выполнение новых обязанностей или работ. Добровольность такого вовлечения положительным образом и надолго изменит отношение работников к новым условиям труда.
1. Поставьте задачу в более широкий контекст
Человек, прогуливающийся по строительной площадке, подходит к каменщику и спрашивает: «Что ты делаешь?» Каменщик отвечает: «Кладу кирпичи». Человек идет дальше и задает тот же вопрос другому каменщику, который отвечает: «Я закладываю фундамент большого, красивого здания». Завершая прогулку по строительной площадке, человек задает тот же вопрос третьему каменщику, который, светясь гордостью, отвечает: «Что я делаю? Я помогаю строить самую современную больницу, где будут самыми прогрессивными методами лечить детей со всего мира».
Чувства и ничего кроме чувств
Джеймс МакГаф, профессор нейробиологии из Калифорнийского университета, г. Ирвин, проводит новаторские исследования проблемы памяти и чувств. Если человек переживает какую-то неприятность, он испытывает острое чувство страха и беспомощности, которое стимулирует выброс адреналина. В результате даже спустя годы у этого человека воспоминания о том, что произошло, вызывают сильные чувства. Лекарственный препарат пропранолол блокирует выброс адреналина, который обостряет впечатления и закрепляет их в памяти. Поэтому, даже постфактум люди, принявшие указанный препарат в момент воспоминания о былой травме, могли сформировать новую ассоциативную связь с прошлым событием, а иногда даже трансформировать чувства, которые они испытывают к травмирующему событию. Таким образом, становится ясно, что эмоции, определяющие воздействие событий и их продолжительное воздействие, вызывают не внешние обстоятельства, а, скорее, наши размышления о них.