Дэвид Либерман - Психологические приемы управленца

1) ситуация рассматривается как постоянная, неизменная;

2) ситуация кажется очень важной, более важной, чем она важна на самом деле;

3) ситуация выглядит всепоглощающей, т. е. захватывает все прочие аспекты жизни до тех пор, пока полностью не поглотит их.

Если человек рассматривает ситуацию с одной из этих точек зрения (или со всех этих точек зрения), его беспокойство или гнев, скорее всего, будут усиливаться. С другой стороны, если мы рассматриваем ситуацию как временную или преходящую, она меньше нас тревожит. Разумеется, тип новостей определит оптимальный способ их использования, но если вы сможете обратить интерес, по крайней мере, на одну из новостей, вы уменьшите негативную реакцию на новости.

Еще один фактор имеет отношение к словесному оформлению первоначального сообщения. Как мы уже видели, язык оказывает огромное влияние на способ восприятия и, следовательно, на то, как мы относимся к событиям, о которых слышим. Учитывая воздействие слов, хороший продавец никогда не скажет вам: «Подпишите этот контракт». Вместо этого он, пожалуй, предложит вам прочитать документ и согласиться с его содержанием. Неважно, что слова в документе и слова, высказанные продавцом, имеют одинаковое значение. Они воспринимаются по-разному. В жизни мы часто делаем то же самое, порой подсознательно.

Язык, которым мы пользуемся, изменяет восприятие реальности. Поскольку мы видим мир через слова, правильно подбирать слова – почти всегда верная мысль. Порой не следует использовать слова, имеющие сильный негативный оттенок. Избегая подобной лексики, мы, в конечном счете, избегаем автоматической реакции, которая подобна той, какую у нас часто вызывает принуждение к подписанию контракта, и помогаем человеку усваивать информацию более объективно, если не оптимистично.

Мышление может быть потрясено точно так же, как бывает потрясено болью тело. А если информацию подают в смягченных выражениях, она вызывает меньшее потрясение.

Если информация носит неопределенный, смутный характер или неясно, какие из нее следует делать выводы, мы не понимаем, как надо реагировать на подобные новости. Например, если вы находитесь в переполненном людьми магазине, и кто-то кричит: «Пожар!», как, по-вашему, надо реагировать? Исследования показывают, что если все остальные остаются в магазине, вы тоже, скорее всего, останетесь. Но если все сразу же бросятся к выходу, вы, вероятно, тоже будете в панике пробиваться к выходу.

Если мы не уверены в смысле какого-то сообщения, мы оглядываемся на окружающих и ищем у них подсказки о том, как нам следует интерпретировать непонятную новость. Если окружающие ведут себя как ни в чем ни бывало, это подает окружающим сигнал о том, что не происходит ничего такого, о чем стоит беспокоиться.

Производство информационных сообщений коммерческого характера – отрасль с многомиллиардными оборотами, в которой каждая секунда тщательно заряжена тем, что должно произвести максимальный эффект. Легендарный автор программ Коллин Шот потрясла державшийся 20 лет рекорд канала, специализирующегося на продаже товаров на дому, изменив всего лишь несколько слов в тексте. Коллин переписала текст известного призыва «Операторы ожидают вашего звонка, перезвоните, пожалуйста» так: «Если операторы заняты, перезвоните, пожалуйста». Этот текст, разумеется, намекал на то, что звонков поступает настолько много, что вам, пожалуй, сразу и не пробиться. Это и есть социальное доказательство.

Какой бы унылой ни казалась человеку новая реальность (скажем, его понижают в должности или посылают в захолустье), предложите ему реалистичный, правдивый и конкретный план, подсказывающий, как он сможет добиться большего, чем просто извлечь лучшее из плохой ситуации. Покажите, что новые обстоятельства несут в себе перспективы (если не вероятность) возможностей, которые намного превосходят те, что представились бы этому человеку в любом другом случае.

При обсуждении перемен представляйте подчиненным ясный и подробный план, предусматривающий чистый выигрыш для подчиненных. Вполне определенно скажите, что хотя эта работа, на первый взгляд, не кажется идеальной, она дает возможность приобрести опыт, которым коллеги не располагают. В конце концов, это позволит сотруднику (или сотрудникам) быстрее продвинуться по служебной лестнице и занять более высокие должности в компании.

Для того чтобы осуществить изменение, людям требуется время. Но удивительно то, что как только мы совершаем изменение, наше отношение к нему и наши ожидания (лучше или хуже) быстро приспосабливаются к изменившейся новой реальности.

Поэтому не надо сразу же расстреливать все свои хорошие новости, попридержите самое лучшее в резерве. Причина этого совета такова: что бы вы ни сказали, весы вряд ли резко качнутся в сторону восторженной оценки перемен. Впрочем, в силу особенностей осуществления изменений людьми, со временем вы сможете в значительной степени повлиять на восприятие подчиненными новой реальности, сообщив им хорошие новости. О том, насколько велика сила этого закона, свидетельствует следующее исследование.

Люди, получившие большие выигрыши в лотерею, после своей неожиданной удачи часто ведут жалкую жизнь. Статистически частые случаи самоубийств, убийств, задержаний за вождение автомобиля в нетрезвом виде, разводов и даже банкротств, случающихся с людьми, которым повезло выиграть в лотерее, привели к изучению проклятья лотерей. Исследования показали, что хотя люди эмоционально остро реагируют на резкие перемены в своей жизни, эти реакции, по-видимому, идут на убыль и часто исчезают довольно быстро. После периода приспособления к изменению, вызванному выигрышем, счастливчики не испытывают большего счастья (а некоторые из них испытывают даже большую угнетенность), чем люди из контрольной группы.

Не увольняйте внезапно людей из переполненного офиса

Никогда и никого не увольняйте неожиданно. Всегда делайте предупреждение. Объясните, в чем дело, и дайте сотруднику оговоренный срок, в течение которого он может улучшить работу. В большинстве компаний такой срок составляет 30 дней. Убедитесь, что вы максимально ясно сообщили сотрудникам, что если они не станут работать лучше, чем работают теперь, вам придется их уволить. После того, как человек уйдет из вашего офиса, составьте краткий меморандум и сохраните его на тот случай, если он понадобится позднее. Если сотрудника заранее предупредили о возможных последствиях его некачественной работы, вероятность того, что сотрудник обидится, существенно снижается. Предупреждение должно быть письменным, и сотрудник, которому грозит увольнение, должен подписать его. Это сводит непонимание ситуации к нулю.

Способность людей приспосабливаться к переменам очень велика. То же исследование показывает, что люди, недавно страдающие параличом нижних конечностей, не намного несчастнее тех, кто страдает таким параличом уже полгода (Brickman, Coates, and Janoff-Bulman, 1978). Подумайте об этом минутку. Неважно, выиграли ли мы миллион долларов или нам парализовало ноги, но, как только заканчивается период первоначальной адаптации к новому состоянию, наше общее эмоциональное благополучие и удовлетворенность жизнью приходят в стабильное состояние.

Какие бы новые возможности ни открылись перед человеком (у него появляется новый помощник, возникают более крупные расходы или возможность раз в месяц работать дома), просто подождите немного, чтобы он адаптировался к новой реальности, и тогда хорошие новости произведут на него более сильное впечатление.

Независимо от подлинной, объективной реальности, то, как мы воспринимаем мир и изменения, проходит через фильтр перспективы. Приведу пример. Если вы когда– либо знали человека, попадавшего в дорожно-транспортное происшествие, вы замечали, как изменился после этого его стиль вождения. Предположим, что он попал в аварию в результате того, что попытался свернуть на левую полосу и не заметил приближающийся автомобиль, который и врезался в его машину. В этом случае ваш знакомый может стать более осторожным, даже чрезмерно осторожным при смене полосы движения. А человек, который попал в аварию, двигаясь задним ходом, может чаще смотреть в зеркало заднего вида, боясь повторения сценария аварии.

То, как мы видим мир и самих себя, может изменить даже чтение газеты. Например, услышав о крупной авиакатастрофе, люди склонны преувеличивать собственную подверженность риску при перелетах. Причина такова: в памяти свежо воспоминание об авиакатастрофе. Шансы попасть в авиакатастрофу не изменились. Изменилось наше восприятие этих шансов. А вслед за этим изменились и наши мысли, наше отношение к перелетам и наше поведение. Мы в буквальном смысле стали сильнее бояться, хотя и статистически, и реально ничего не изменилось.