Стивен Кови - Восьмой навык: От эффективности к величию

Что происходит с сердцем? Те же самые люди теряют контроль над своими эмоциями, способность понимать других, сочувствовать другим. Они теряют способность сопереживать другим и любить других.

По мере того как человек становится лучше, он яснее видит то зло, которое еще остается в нем. Когда человек становится хуже, он все меньше и меньше замечает плохое в себе. Тот, кто не слишком плох, знает, что не очень хорош, а вот человек, насквозь испорченный, думает, что с ним все в порядке. О том, что это так, говорит нам здравый смысл. Вы понимаете, что значит спать, когда бодрствуете, а не когда спите. Вы обнаруживаете арифметические ошибки, когда ваша голова работает четко и ясно; делая ошибки, вы их не замечаете. Хорошие люди знают и о пороке, и о зле; плохие не знают ни о том ни о другом[117].

В XX в. появилось пять основных подходов, прослеживаемых в теориях лидерства. Это теории личных качеств, поведенческие, влияния, ситуационные и интегрированные. Преобладавшие до 1900 г., теории лидерства, в центре которых находилась великая личность, дали толчок развитию теорий личных качеств. Потом теоретики начали делать упор на ситуацию и окружающую среду. Наконец, принимая во внимание все: личность, ситуацию, психоанализ, роли, изменения, цели и зависимость от обстоятельств — ученые разработали интегрированные теории. Начиная с 1970 г. теории лидерства развивались на основе какой-либо из этих основополагающих концепций.

Таблица 12

К сожалению, из-за низкого качества скана, даже распознать таблицы оказалось невозможно. (прим. букмейкера)

Bass, В.М. Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications, 3d ed. London: Collier Macmillan, 1990.

Bennis, W.G. An Invented Life: Reflections on Leadership and Change. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1993.

Buckingham, M., and D.O. Clifton. Discover Your Strengths. New York: Free Press, 2001.

Buckingham, M., and C. Cofftnan. First, Break All the Rules: What the World's Greatest Managers Do Differently. New York: Simon & Schuster, 1999.

Collins, J.C. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don't. New York: HarperCollins Publishers, 2001.

Fairholm, G.W. Capturing the Heart of Leadership: Spirituality and Community in the New American Workplace. Westport, Conn.: Praeger, 1997.

Fairholm, G.W. Perspectives on Leadership: From the Science of Management to Its Spiritual Heart. Westport, Conn.: Quorum Books, 1998.

Gardner, J.W. On Leadership. New York: Collier Macmillan, 1990.

Jaques, E., and S.D. Clement. Executive Leadership: A Practical Guide to Managing Complexity. Arlington, Va.: Cason Hall, 1991.

Kouzes, J.M., and B.Z. Posner. The Leadership Challenge: How to Keep Getting Extraordinary Things Done in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.

Renesch, J., ed. Leadership in a New Era: Visionary Approaches to the Biggest Crisis of Our Time. San Francisco: New Leaders Press, 1994.

Senge, Р.М. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Currency Doubleday, 1990.

Ulrich, D., J. Zenger, and N. Smalhvood. Results-Based Leadership: How Leaders Build the Business and Improve the Bottom Line. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

Vaill, P.B. Managing as a Performing Art: New Ideas for a World of Chaotic Change. San Francisco: Jossey-Bass, 1989.

Wheatley, M.J. Leadership and the New Science: Learning about Organization from an Orderly Universe. San Francisco: Berrett-Koehler, 1992.

Wren, J.T. Leader's Companion: Insights on Leadership through the Ages. New York: The Free Press, 1995.

Yuki, G. Leadership in Organizations, 4th ed. Upper Saddle River, N.J.: Prentice-Hall, 1998.

Таблица 13

К сожалению, из-за низкого качества скана, даже распознать таблицы оказалось невозможно. (прим. букмейкера)

Этот проект напомнил мне о том, что подчас мы лучше всего усваиваем новые знания с помощью сравнения. Рассмотрим краткую сводку различий между лидерством и управлением (см. рис. П 3.1):

Рис. П. 3.1

Писатель, мой коллега и консультант Махан Кхалса разработал потрясающий метод, позволяющий вызвать у группы руководителей компании желание измениться. Если вы хотите вразумить представителей организации так, чтобы сотрудники получили возможность инициировать изменения и обеспечивать их устойчивость, необходимо, чтобы они ощутили силу обстоятельств. Для этого можно задать ряд вопросов, которые покажут силу обстоятельств и подготовят умы людей к переменам.

Процесс предполагает два вида вопросов, которые направлены на выявление самой сути проблемы: 1) вопросы о фактах (как, что, где, какой, кто и когда… конкретно), позволяющие установить необходимые факты о ситуации, даже если они и являются второстепенными, и 2) вопросы о последствиях, которые позволяют выявить суть дела. Один из самых сильных вопросов этой категории звучит так: «Что происходит в результате этого?»

Приведенный ниже возможный разговор между вами, и вашим коллегой — специалистом, менеджером или руководящим сотрудником компании — представляет собой пример, как использовать данный диагностический инструмент для установления высокой цены низкого доверия (тот же самый процесс может быть использован людьми на любом уровне, имеющими доступ к необходимой информации).

Коллега: «Наши сотрудники не доверяют друг другу».

В этот момент вы можете задать дополнительные вопросы о фактах, например «Какие конкретно люди не доверяют друг другу? Когда недоверие друг к другу действительно проявляется? Что заставляет вас думать, что доверие низкое?» В конечном итоге, если ваша цель — обнаружить последствия низкого доверия в организации, вам придется задать и вопрос о последствиях.

Вы: «Что происходит, когда люди не доверяют друг другу?»

Коллега: «Люди перестают делиться друг с другом информацией».

Вы вновь можете задать дополнительные вопросы о фактах, например «Какие конкретно люди не делятся друг с другом информацией? Какой информацией они не хотят делиться? Откуда вам известно, что они не делятся информацией?» Однако в определенный момент вам приходится подойти ближе к уровню последствий, поэтому вы спрашиваете:

Вы: «Что происходит, когда люди не делятся друг с другом информацией?»

Коллега: «Их проекты и деятельность не согласованы с хозяйственными целями компании».

Вы можете опять задать вопросы подтверждения, например: «С какими конкретно целями они не согласованы? Какие конкретно проекты и направления деятельности вы имеете в виду? Что заставляет вас думать, что они не согласованы?» После этого вы задаете еще один вопрос о последствиях.

Вы: «Что происходит, когда действия людей не согласованы с хозяйственными целями компании?»

Коллега: «Это ведет к повышению затрат на разработку новой продукции».

Теперь ваш коллега назвал некое последствие низкого доверия, которое вы действительно можете измерить, — повышение стоимости разработки новой продукции. Увидев измеримый показатель, вы задаете пять «золотых» вопросов:

1. Каким образом можно его измерить?

2. Каково его значение в настоящий момент?

3. Какого значения вы бы хотели достичь?

4. Какова разница между существующим и желаемым значением?

5. За какой срок вы хотите добиться изменений (строится соответствующий временной график)?

Итак, после заявления вашего коллеги о повышении затрат на разработку новой продукции, вы задаете эти пять вопросов.

Вы: «Каким образом можно измерить затраты на разработку новой продукции?»

Коллега: «Это можно сделать, оценив объем проектных средств, израсходованных на один новый продукт, выпущенный на рынок».

Вы: «Чему равна эта сумма на данный момент?»

Коллега: «Пятистам тысячам долларов».

Вы: «Какого значения вы бы хотели достичь?»

Коллега: «Мы считаем, что эта сумма должна составлять примерно триста пятьдесят тысяч».

Вы: «Итак, имеем разницу в размере ста пятидесяти тысяч долларов. Сколько новых продуктов вы выпускаете в год?»

Коллега: «Двадцать».

Теперь необходимо произвести расчеты совместно с коллегой или членами рабочей группы.

Вы: «Итак, умножаем 150 000 долларов, требуемых для выпуска одного нового продукта, на 20… Получаем примерно три миллиона в год. По вашему мнению, это верная цифра?»

Коллега: «Да, возможно, даже больше».

Вы: «То есть если затраты останутся на неизменном уровне, за ближайшие три года мы можем потерять девять миллионов долларов, я прав?»

Коллега: «Думаю, да».

Задав вопросы о последствиях, вы обнаружили, что всего одно измерение «низкого доверия» может стоить компании девяти миллионов долларов за три года. Вам, конечно, потребуется провести дополнительную работу, чтобы проверить эту цифру, однако по крайней мере вы получили некий измеримый показатель, и ваши дальнейшие действия будут сосредоточены на чем-то конкретном. Если ваши коллеги посмотрят на проблему с точки зрения затрат в денежном выражении, они начнут осознавать необходимость в изменениях.