Стивен Кови - Восьмой навык: От эффективности к величию

2. По оценкам респондентов, 17% своего времени они тратят на непроизводительные действия, например решение внутренних бюрократических вопросов, внутренние распри, укрывательство и т. п.

1. Только около половины работников считает, что работа позволяет им полностью реализовать свои способности.

2. 48% согласились со следующим утверждением: Большинство людей в нашей организации обладает бóльшими талантами, умственными и творческими способностями, чем требует от них или даже позволяет реализовать работа, которую они выполняют в настоящее время.

1. Только трое из пяти ощущают возможность открытого самовыражения на работе.

2. 58% согласились со следующим утверждением: Я могу спокойно и открыто выражать свои мнения, не опасаясь наказания.

1. Примерно двое из пятерых утверждают, что работают в атмосфере «Выиграл/Выиграл»

2. 43% согласились с утверждением: «мы живем по принципу ваш успех — это мой успех»

1. Менее половины минимум раз в месяц встречаются со своими руководителями, чтобы проанализировать успехи по достижению целей своей работы.

2. Об этом заявили 48% опрошенных.

1. Лишь половина отчитывается за свои бюджеты.

2. 50% ответили на следующее утверждение «согласен» или «полностью согласен»: Мы сами несем ответственность за соблюдение бюджета.

1. Три важнейших препятствия к эффективному исполнению: огромная нагрузка, нехватка ресурсов и отсутствие четких приоритетов в работе.

2. На вопрос «Назовите три препятствия к эффективному исполнению» 31% опрошенных выбрали «огромную нагрузку», 30% — «нехватку ресурсов» и 27% — «нечеткие или изменяющиеся приоритеты в работе».

1. Примерно каждые трое из пяти утверждают, что их работодатели выполняют свои обязательства перед сотрудниками.

2. 43% заявили, что их работодатель «постоянно выполняет свои обязательства перед своими сотрудниками».

1. Рабочие группы работают изолировано; наблюдается очень низкий уровень сотрудничества между различными отделами.

2. На вопрос о взаимодействии с другими рабочими группами внутри организации, 28% опрошенных согласились со следующим утверждением: Мы активно помогает друг другу в достижении соответствующих целей.

1. Лишь около трети опрошенных подтвердили наличие четких указателей успеха по достижению своих целей.

2. 35% согласились со следующим утверждением: Показатели являются четкими.

Если вам интересно провести опрос по определению xQ, чтобы самостоятельно оценить способность вашей рабочей группы и организации фокусироваться на важнейших приоритетах и реализовывать их, вы можете сделать это, посетив сайт www.The8thHabit.com/offers. Там вы найдете соответствующие указания в режиме онлайн. Вы сможете пройти тест бесплатно. Ответив на все вопросы, вы получите Отчет по xQ, в котором будут обобщены ваши результаты и приведено сравнение с совокупной средней оценкой многих тысяч других респондентов. Кроме того, вы получите дополнительную информацию о том, как можно оценить свою рабочую группу или организацию в целом.

Устойчивые превосходные результаты…

Это самая сложная задача любого бизнеса и практически любой организации. Естественно, почти каждый может добиваться результатов в течение квартала или двух. Однако настоящая задача — сформировать культуру организации, способную год за годом обеспечивать достижение устойчивых результатов.

Удивительно, что на это способны очень немногие организации. Рассмотрим статистические данные, представленные в авторитетных работах по бизнесу:

• «Прибыль от ключевых компетенций» (Profit from the Core): только 111 из 1854 компаний (13%) смогли за десять лет добиться устойчивого роста прибыльности.

• «От хорошего к великому» (Good to Great): только 126 из 1435 компаний (9%) за десять или более лет смогли превысить средние показатели фондового рынка. Кроме того, только 11 из 1435 компаний (менее 1%) удовлетворяют критериям устойчивых превосходных показателей деятельности, установленных в исследовании.

• «Созидательное разрушение» (Creative Destruction): только 160 из 1008 компаний (16%), обследованных за период более тридцати лет, смогли выжить.

• «Точки стопора» (Stall Points): только 5% компаний из списка Fortune 50 смогли обеспечить устойчивый рост.

Получение превосходных результатов и создание условий для достижения все новых и новых успехов — отличительная черта великой организации. При этом большинство организаций и их руководителей не справляются с данной задачей. Причина их неудач заключается в подходе, который они применяют.

Бедный крестьянин в один прекрасный день увидел, что его гусыня снесла сверкающее золотое яйцо. Подумав, что это розыгрыш, он, прежде чем выбросить яйцо, решил все же отнести его к ювелиру. Каково же было его изумление, когда оказалось, что яйцо сделано из чистого золота! Крестьянин не мог поверить своему счастью. Но еще больше изумился он на следующий день, когда все происшедшее с ним накануне повторилось. После этого каждое утро, едва открыв глаза, крестьянин спешил к гусыне и находил очередное золотое яйцо. Вскоре он стал сказочно богат. И все это происходило как в волшебном сне. Однако вместе с богатством пришли алчность и нетерпение. Крестьянин уже не мог ждать целый день, чтобы получить очередное золотое яйцо. И он решил убить гусыню и получить все яйца разом. Но когда он разрезал живот гусыни, внутри оказалось пусто. У крестьянина больше не было золотых яиц и не было возможности получить их в будущем. Он убил гусыню, которая несла золотые яйца.

В этой басне заключен основной принцип результативности организации. Устойчивые превосходные показатели деятельности зависят от двух факторов: конечного результата (золотые яйца), ресурсов и средств (гусыня).

Если организации фокусируются только на производстве «золотых яиц» (достигать результатов сегодня) и не уделяют должного внимания «гусыне» (создание мощностей для производства завтра), вскоре они останутся без ресурсов, производящих «золотые яйца». В то же время, если организации заботятся только о «гусыне», не думая о «золотых яйцах», через какое-то время они не смогут прокормить «гусыню». Секрет в сбалансированности.

Не исключено, что вашу организацию можно описать следующим образом:

Мы делаем все, что только возможно, чтобы добиться результата. Мы разрабатываем специальную программу управления и подталкиваем каждого к достижению срочных целей. Один раз это может быть цель в области сбыта. В другой раз кризисная ситуация может диктовать цель сокращения затрат. В следующий раз будет что-нибудь еще. Мы постоянно реагируем на новые обстоятельства, переходя от одной «критичной цели» или «срочной инициативы» к другой. Проблема в том, что мы всегда вкладываем недостаточно средств в развитие кадров, процессов или оборудования, необходимых для того, чтобы действительно усовершенствовать свое предприятие. В результате нам не удается достичь устойчивых показателей деятельности.

А может быть, ваша организация выглядит так:

Многие годы мы вкладывали огромные средства в развитие сотрудников и построение культуры. Мы исходили из того, что великие, талантливые люди, владеющие лучшими системами и технологиями, смогут автоматически производить устойчивые превосходные результаты. Условия работы в нашей компании были просто потрясающими, но вот настали тяжелые времена. Мы обнаружили, что не обладаем жестко запрограммированной способностью добиваться результатов перед лицом суровой конкуренции и неблагоприятных экономических условий. Мы были вынуждены урезать все вложения, к которым привыкли сотрудники за «золотые годы». Люди разочарованы, моральный дух сломлен, а многие лучшие специалисты уходят из компании.

Компании FranklinCovey этот урок дался непросто, поскольку какое-то время мы тоже колебались между результатами и способностью их добиваться. Мы приобрели эти знания, заработав их потом и кровью, и в основе нашего подхода лежит нечто большее, чем просто убежденность.

В FranklinCovey мы подходим к решению задачи обеспечения устойчивых превосходных результатов с обеих сторон уравнения. Мы помогаем организациям концентрироваться на конкретных результатах и достигать их. Кроме того, мы помогаем им создавать больше средств достижения результатов — воспитывать лидеров и профессиональных сотрудников, способных давать результаты на новых уровнях.