Джозеф Гренни - Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением

В семейной жизни эта проблема обычно касается «доносов». Применяйте к ней те же принципы. Если безопасность не пострадает, соберите информацию сами. Выступайте только от своего имени.

Что, если мои слова уничтожат собеседника? «Одна моя сотрудница считает, что пишет лучше всех. Она всегда просит поручать ей составление писем. На самом же деле пишет она не очень хорошо. Но у меня не хватает смелости сказать ей об этом».

Большинство людей скорее получат удар под дых, чем скажут то, что может обидеть человека. Конечно, неприятно узнать, что ты некомпетентен в том, чем гордишься. Руководители годами позволяют сотрудникам думать, что они хорошо делают свое дело, хотя это совсем не так. Они либо сами все исправляют (решают проблему обходным путем), либо смиряются с плохими результатами, хотя оба варианта неприемлемы.

Позволяя кому-то жить во власти иллюзии собственной компетентности, вы уже не можете судить о том, действительно ли профессионализм сотрудника недостаточно высок. Ведь вы никогда не заставляли его отвечать за свои действия. В этом случае начните вначале говорить об узких областях, которые можно улучшить. Покажите, что цените готовность сотрудника. За это его можно и похвалить. Потом объясните, что хотели бы улучшить еще кое-что – повысить качество его работы в выбранной области. Ясно, четко и подробно расскажите о своих планах. Не говорите о том, что вам мешает, говорите о новых стандартах.

Когда собеседник станет лучше успевать в выбранной области деятельности, берите другую проблему и работайте над ней. Со временем, если сотрудник ничуть не изменился, хотя вы постоянно и уважительно вели с ним разговоры о содержании проблемы и проверяли, действительно ли он не может научиться тому, чему нужно, вы получите право провести с ним более подробный разговор об отношениях.

Что если человек бóльшую часть времени неуправляем, но угрожает подать на вас жалобу, если вы выступите против него? И самое плохое, по определенным причинам он, вероятно, выиграет. Что делать?

Просто удивительно, сколько компаний спотыкается об одного или нескольких действительно плохих работников, которые держат лидера в заложниках. Эти люди совершенно не интересуются своей работой, отлынивают, когда только можно, портят жизнь окружающим и нагоняют страх на начальство. Они грозятся подать в суд или вынести на свет грязные тайны, которые им якобы известны. Случайный человек обязательно подумает: «Так почему же они все еще здесь работают?»

Решить проблему можно, только если заставить такого сотрудника отвечать за свои поступки. Встретьтесь с представителем отдела по развитию персонала и разработайте совместный план. Выберите неприемлемый и непростительный поступок трудного сотрудника. Расскажите ему, как вы будете действовать в случае несоблюдения субординации, сопротивления и плохой работы. Сообщите ему, что его поведение недопустимо и мириться с ним больше никто не будет. И сразу уверьте его, что ваша цель заключается в том, чтобы он добился успеха.

Опишите самые тяжелые и значимые закономерные последствия его поведения, например, что он погрязнет в скучных заданиях, а коллеги будут давать ему отпор. Обязательно расскажите ему о последствиях подобного поведения в будущем. И вновь продемонстрируйте, что хотя и не желаете, вы будете вынуждены защитить от него своих коллег и всю компанию. Зафиксируйте беседу документально, а затем не сводите с него глаз. И не спускайте ему с рук малейшее нарушение, применяйте дисциплинарные меры. Перестаньте быть заложником обстоятельств.

Мы порываем с прошлым. Бывало, люди сквозь пальцы смотрели на нарушение политики компании, теперь же мы больше не намерены оставлять нарушения безнаказанными. Но как поменять коней на переправе?

Многие компании только начали устанавливать для сотрудников новые стандарты инициативности, командной работы, обслуживания клиентов и тому подобных правил. К несчастью, несмотря на все попытки лидеров изменить ситуацию, лозунгов, кнопок и баннеров для трансформации культуры работы недостаточно. Мало назвать группу командой, чтобы она действительно в нее превратилась. Недостаточно сказать детям, что они больше не могут не слушаться вас, – это не отменит долгие годы плохого воспитания.

Невозможно решить старые проблемы, не объяснив людям, чего именно вы от них хотите. Не имея ничего помимо неясных ожиданий, вы не можете призывать людей к ответу за нарушения, о которых они могли даже не знать. Боритесь с прошлым. Не называя имен, разъясните людям закономерные последствия прошлых событий. Например, вы можете объяснить, как, соглашаясь выполнить каждое срочное требование, вы значительно снизили качество и повысили издержки. Помогая сотрудникам связывать следствия с их прошлым поведением, вы создаете себе авторитет для изменения ожиданий.

Объясните, как должны обстоять дела с конкретными, определимыми и повторяющимися действиями. Покажите, что можно, а чего нельзя делать. Изучите лучший опыт. Противопоставляйте прошлые действия тому, как нужно работать сейчас. Затем научите сотрудников правильно выполнять свою работу, сосредоточьтесь на этом. Без понимания конечной цели нельзя требовать от других изменений. Только прояснив новые ожидания, вы имеете право начинать серьезные разговоры об ответственности с нарушителями новых стандартов. Даже больше, чем право, – теперь это станет вашей обязанностью.

«Одна из подчиненных постоянно все путает. Она не настолько плохо работает, чтобы назвать ее некомпетентной, но постоянно балансирует на грани, поэтому я все время беспокоюсь о ее работе».

Вопрос о том, что подчиненный все время балансирует на грани между нормальной работой и служебным несоответствием, обсудить непросто. Это может стать настоящей проверкой вашего умения провести ясный и конкретный серьезный разговор: «Ну ладно, не то чтобы вы не ответили клиенту. Просто сделали это невежливо, обнаружив свое плохое настроение».

Такую позицию трудно защитить, вы становитесь уязвимы для аргументов типа: «Как бы я ни старалась, вы вечно недовольны мной». И вот уже это ваша проблема, а не вашего собеседника.

От всех остальных того, кто умеет справляться с неявными, пограничными нарушениями, отличают исследовательский подход, внутренняя работа и умение связывать определенные факты.

Во-первых, необходимо собрать данные. Поговорите с сотрудницей о том, что ей нравится и не нравится в ее текущей работе. Что ее беспокоит? На что она надеется? Чем озабочена? Относитесь к «исследовательскому» разговору с искренним желанием обнаружить помехи и попытаться найти способы устранить их. Затем соберите факты, прошлые и настоящие, чтобы описать разницу между посредственностью и хорошей работой. Это очень важно. Большинство людей не представляют себе, в чем эта разница заключается, поэтому используют красивые, но бессмысленные выражения, которыми обычно приправляют вдохновляющие речи: «Ваше отношение определяет результат», «Вы должны стараться на 110 процентов». Эти советы имеют смысл только для тех, кто их дает, однако лишь сбивают с толку и обижают людей, которые, как предполагается, должны измениться.

Подумайте, какое поведение можно описать так, чтобы ситуация стала ясной, например: «Я заметил, что, написав письмо, вы пробегаете его глазами и потом сразу отправляете. Для себя я понял, что если письмо адресовано не одному из наших сотрудников, лучше перед отправкой прочесть его вслух, чтобы понять, действительно ли вы выразили то, что хотели, перечесть через пару часов, а затем попросить того, кому вы доверяете, прочитать его еще раз».

Вам не удастся объяснить людям разницу между посредственным выполнением профессиональных обязанностей и той невнятной перспективой совершенства, к которой они должны стремиться, если вы тщательно не продумаете свои слова. Описание должно быть очень четким и понятным. Старательно собирайте полезные факты – это необходимо для ведения любого серьезного разговора.

И наконец, объедините размышления и факты, полученные в результате исследования. Объясните, каким образом ваши рекомендации не только уменьшат основания для беспокойства, но и помогут собеседнику осуществить свои стремления. Создав эту связь, вы значительно укрепите свое влияние. Если показать подчиненному, как рекомендованные ему изменения связаны с его целями, весьма вероятно, что у него появится мотивация к обучению и росту. В ином случае не ждите, что он станет что-то менять.