Джозеф Гренни - Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением

И наконец, объедините размышления и факты, полученные в результате исследования. Объясните, каким образом ваши рекомендации не только уменьшат основания для беспокойства, но и помогут собеседнику осуществить свои стремления. Создав эту связь, вы значительно укрепите свое влияние. Если показать подчиненному, как рекомендованные ему изменения связаны с его целями, весьма вероятно, что у него появится мотивация к обучению и росту. В ином случае не ждите, что он станет что-то менять.

«Там, где я работаю, серьезные проблемы обсуждать на людях не принято. Нам постоянно поручают больше заданий, чем мы можем выполнить, и приходится делать вид, что все в порядке. А к тем, кто вслух выражает несогласие, перестают относиться как к члену команды».

Один трюк поможет вам заставить других сделать то, на что они никогда бы не согласились, и выйти сухим из воды. Этим методом пользуются в армейских подразделениях: старослужащие подначивают новобранцев, которые только пару недель назад были призывниками, издеваться над своими соседями так, чтобы офицерские чины ничего не заметили. Солдаты делают то, за что высший командный состав оказался бы в тюрьме.

Именно так поступают в компаниях, где руководство закрывает глаза на отсутствие четкой официальной политики и документов, регламентирующих чрезмерную рабочую нагрузку. Кто бы решился их разработать? Вместо этого менеджмент в расчете на то, что никто не возмутится, выдвигает требования, далекие от реальности. Лидеры, безусловно, могут использовать свое влияние, чтобы заставить людей работать круглые сутки с немыслимой нагрузкой. Однако если сотрудники терпят подобные издевательства или закрывают глаза на то, с чем мирятся другие, каждый из них становится частью проблемы. Это заговор молчания.

Новые сотрудники, пытаясь заговорить о балансе между работой и личной жизнью, быстро понимают, что, выказывая недовольство вслух, они не просто ставят под сомнение молчаливую волю начальства, но и входят в конфликт со всей «культурой» организации. И если они не вольются в нее, их никогда не будут считать своими.

Этот разговор следует начинать с выбора общей цели. Сразу переходите к главной проблеме – кого считать членом команды? Например: «Я хочу поговорить о том, о чем большинство предпочитает помалкивать. Для меня очень важно приносить пользу компании и достигать целей. Чтобы быть членом команды, я хочу понять, что нужно делать». Затем смешайте факты и свои осторожные заключения: «Иногда мы беремся за задачи, сроки выполнения которых не можем соблюсти. Я тоже так делаю. Никто вокруг ничего не говорит, поэтому мы тоже вежливо улыбаемся и соглашаемся. У меня возникло ощущение, что каждый надеется на то, что остальные не смогут выполнить свои обязательства, и тогда, если они подадут голос первыми, проблема решится без его участия. Кто первым уклонится от огромного объема работы, которую необходимо выполнить за невероятно короткий срок? Мы можем поговорить об этом или только мне одному ситуация видится такой?»

Теперь вы должны исследовать истинные причины установления подобной культуры работы. Не показывайте пальцем – ищите причины. Помните, что мир вокруг вас специально организовали так, чтобы умные люди делали глупости. Как вы поступаете друг с другом? Какие обстоятельства влияют на подобное положение вещей? Что делается для того, чтобы поставить людей в такие сложные условия?

Это серьезная проблема. И ею недовольны очень многие – их даже больше, чем вы можете себе представить. По мере того как конкуренция растет, а ресурсов становится все меньше, растет продолжительность рабочего дня. А с ней и нагрузка. Сначала она становится чрезмерной, а потом – просто до смешного невероятной. Мы перегружены, напряжены, но продолжаем молчать.

Вероятно, прежде чем выносить этот разговор на публику, его стоит провести с несколькими коллегами один на один. В отличие от всех обсуждаемых до сих пор случаев, эту проблему нельзя решить с глазу на глаз, поскольку она составляет часть культуры работы компании. Но готовить ее решение следует в личном разговоре. Встретившись с несколькими коллегами, узнайте, разделяют ли они вашу точку зрения. Если это так, попросите их поделиться своим мнением, когда вы поднимете вопрос. Затем идите в народ.

«Я постоянно поднимаю одни и те же вопросы, но моя супруга и дети продолжают поступать по-своему. Из-за этого я чувствую себя занудой. Но я совсем не хочу быть таким».

Занудство – домашняя версия «дня сурка». Ваши родные постоянно нарушают свои обещания. Мы говорим о первоначальной проблеме, но не решаем более серьезный вопрос: обещания даются, но не выполняются.

Когда во второй раз человек не поднимает свою одежду с пола в спальне, не относит грязную тарелку в раковину или выдавливает зубную пасту из тюбика посередине, возникает новая проблема: человек не выполнил своего обещания. Вы на распутье. Вы можете поговорить о систематичности неправильного поведения. Можете занудствовать или – смириться.

Тюбики с зубной пастой и грязная посуда в раковине, по поводу чего вы постоянно пилите своих домашних, – это мелкие проблемы. Они часто повторяются, о них часто упоминают в семейных разговорах. Никто никогда не скажет: «Моя жена такая зануда! Каждый раз, когда я завожу интрижку с женщиной вдвое моложе меня, она поднимает страшный шум». Серьезные, постоянно повторяющиеся столкновения представляют собой настоящие катастрофы. Наказывать за мелкие «правонарушения», вошедшие в систему, – это занудство. Решать вам.

Если вас раздражает проблема, поговорите о ее системности, но только если овчинка стоит выделки. Иногда из-за нее не следует накалять атмосферу. Ведь это всего лишь тюбик с зубной пастой. Может быть, вам нужно быть терпимее. Если вы выбираете смирение, объясните это оппоненту: вы решили, что проблема не требует обсуждения. Вам было бы приятно, если бы жена не давила на тюбик посередине, но больше вы не будете об этом говорить. Пусть все идет своим чередом.

«Я работаю с человеком, который постоянно совершает ошибки. С ним мы говорим только о проблемах. У меня такое ощущение, что он перестал меня слушать. Когда я вхожу в комнату, он сразу напрягается. Как мне обсудить это с ним, ведь он воспринимает меня только с одной стороны?»

Создать атмосферу безопасности в разговоре о плохой работе непросто, особенно если вы ничем не связаны с собеседником, кроме обсуждения его промахов. Нравится вам это или нет, в каждых отношениях наступает свой переломный момент. Когда большая часть разговоров сводится к тому, что оппонент должен отвечать за свои действия, при общении с вами он сидит как на иголках, какова бы ни была тема разговора и каковы бы ни были ваши намерения. Вы превратились для него в источник раздражения.

Очень важно пообщаться с человеком в менее напряженной обстановке. Три разных исследования, проведенных авторами этой книги, показали, что единственное, что может гарантировать удовлетворенность руководством, – частота взаимодействия. Но если вы взаимодействуете редко и при этом говорите только о проблемах, вы обречены на то, что каждый серьезный разговор будет начинаться «не с того конца». Собеседник лишь выслушает ваши слова, но никогда не увидит в вас человека. Поэтому сойдите с проторенной дорожки и контактируйте чаще. Во время общения отвлекитесь от работы, снизойдите до обычных человеческих дел.

Самое первое исследование лидерства, проведенное авторами, принесло поразившие нас результаты. Показывая свое рабочее место, специалисты, которых руководство считало лучшими из лучших, много рассказывали о своих сотрудниках. Они хвалились ими. С гордостью говорили об их детях: «Сын Кевина учится в военно-морском училище». Очевидно, что они много общались с коллегами и у них сложились теплые личные отношения. Плохие сотрудники, напротив, демонстрировали лишь оборудование и продукты производства. Они проходили мимо подчиненных, как будто их там не было.

Итак, постройте полноценные отношения. Сходите вместе на обед. Не составляйте план разговора – просто поболтайте. Проходя мимо, случайно упомяните о том, что интересует коллегу. И когда увидите, что отношения налаживаются, похвалите его за хорошую работу. Станьте просто человеком, а не источником неприятностей. И создайте здоровый контекст для решения проблем на случай необходимости.

Что касается семьи, если вы не разгрузите свой рабочий график и не сводите детей поесть пиццу, просто чтобы побыть с ними вместе, вы можете случайно пропустить переломный момент в их жизни. Как бы неправы они ни были, сколько бы проблем ни создавали, как бы вам ни хотелось завести с ними серьезный разговор, в какой-то момент они станут считать вас бездушным занудой и всегда будут думать, что ваши мотивы нечисты. Ваше влияние на детей и возможность поговорить серьезно будут ограничены. Поэтому не переступайте черту. Чем чаще вас подводят, тем больше нужно работать над созданием стабильных отношений.