Лариса Шалагинова - Самоменеджмент. Практическое руководство

«Я хотел бы предложить вам использовать недавние прибыли на покупку тренажеров для занятий фитнесом в спортивном зале профилактория. Стоимость этих тренажеров окупится достаточно быстро, и полученные деньги мы сможем пустить в оборот. Во многих учреждениях уже установлено подобное оборудование. Они получают хорошие прибыли».

Папка III — 16

КОМУ: генеральному менеджеру.

КОПИЯ: менеджеру конференц-центра.

ОТ КОГО: от менеджера профилактория.

«Я хотел бы высказать свое неодобрение поведением делегатов последней конференции, которые отказывались покинуть бассейн после его закрытия в 10 часов вечера.

Ночные купания не состоялись: они были бы опасны для самих «ныряльщиков» и неприятны для тех из наших постояльцев, чьи окна выходят на бассейн.

Когда мы попросили этих людей покинуть бассейн, они стали оскорблять наших служащих. На следующее утро, когда мой сотрудник обратился к одному из служащих конференц-центра, для того чтобы обсудить случившееся, он услышал: «Ну, что же еще от них можно было ожидать… Молодые люди — это молодые люди!»

На мой взгляд, это недостаточные оправдания для подобного поведения».

Папка III — 17

КОМУ: генеральному менеджеру.

ОТ КОГО: от директора менеджмента корпорации.

«Осталось несколько дней до проведения совещания, которое состоится за день до вашего отъезда. Вам необходимо подготовиться к предстоящей дискуссии. Прошу вас прислать мне копию своего выступления, чтобы я мог заранее ознакомиться с вашей позицией».

Папка III — 18

КОМУ: генеральному менеджеру.

ОТ КОГО: от главного бухгалтера.

«Я уже знаю, что главный офис распорядился выделить средства на покупку нового оборудования. Хотя этот вопрос не касается моего отдела как такового, я хотел бы предложить использовать эти деньги не на оборудование, а на финансирование местного проекта уроков верховой езды для детей-инвалидов. Это повысит престиж всей организации в целом. Как непосредственный участник этого благотворительного проекта, я знаю, что в первую очередь необходимы средства для покупки седел и прочей экипировки. Я уверен, что директор отдела менеджмента концерна поддержит эту идею, так как она, помимо всего прочего, страстная поклонница верховой езды».

Папка III — 19

КОМУ: менеджеру профилактория.

КОПИЯ: генеральному менеджеру.

ОТ КОГО: от менеджера конференц-центра.

«Я получил жалобы от двух делегатов конференции, недавно проходившей в нашем отеле. Жалобы на агрессивное поведение сотрудников вашего отдела. По их словам, персонал бассейна обвинил их в нарушении общественного порядка на территории бассейна, в то время как они всего лишь хотели поплавать после напряженного трудового дня. Как постояльцы профилактория, делегаты считают, что имеют полное право на использование всех возможностей профилактория. По их словам, служащие разговаривали с ними «грубо и без соблюдения формальностей».

У меня нет конкретных имен, но с этим необходимо разобраться.

Пожалуйста, проясните ситуацию и дайте мне знать, кто был вовлечен в этот инцидент».

Папка III — 20

КОМУ: генеральному менеджеру.

ОТ КОГО: от туристической компании.

ТЕМА: туры в Альпы.

«Уважаемый клиент!

Мы надеемся, что сейчас Вы находитесь в своем уютном доме и отдыхаете после праздников, проведенных в Альпах.

Мы рады сообщить вам, что Вы выиграли соревнование «Лучший лыжник недели» во время своего отдыха на лыжном курорте! Каждую неделю наш инструктор выбирает одного человека, который, по его мнению, добился самых выдающихся результатов по горнолыжным спускам. Этим человеком на этой неделе стали ВЫ!

Для того чтобы вручить вам приз, нам нужно знать дату Вашего рождения (пожалуйста, вышлите эту информацию факсом) и номер Вашего домика в Альпах, где Вы останавливались на прошлой неделе. Мы бы хотели узнать, где Вам удобнее получить этот поистине „фантастический“ приз — на работе или дома. Пожалуйста, пришлите свои предложения.

Поздравляем еще раз и надеемся увидеть Вас в будущем.

С почтением,

менеджер по работе с клиентами».

Папка III — 21 Телефонное сообщение для генерального менеджера:

«Мистер Б. звонил относительно своего недавнего письма, в котором просил вас стать почетным членом правления его школы. Собрание членов правления намечено на следующую неделю, и он хотел бы получить ответ, примете ли вы его предложение, или предложите другую кандидатуру из числа служащих вашей компании».

Самоанализ:

✓ С какими проблемами вы столкнулись при получении информации?

✓ По каким критериям вы классифицируете проблемы?

✓ Как вы определяете приоритеты, когда необходимо рассмотреть проблему и принять решение? Поясните основные причины своего выбора.

Задание 4

Прочитайте распоряжение высокой степени сложности:

«Вашему сотруднику следует обратиться к клерку конкурирующей компании — представителю отдела сбыта передать в соответствующий отдел нашей фирмы информацию об их претензиях к нашему субподрядчику для пересмотра действующей договоренности с последним Советом директоров нашей фирмы. Этим должен заняться курьер вашего отдела, свободный от прочих персональных поручений, но хорошо известный сотрудникам конкурирующей фирмы».

Ваша задача:

✓ разобраться в сути распоряжения;

✓ при необходимости переформулировать его для наилучшего понимания;

✓ записать для себя исходный и конечный, «отредактированный» варианты распоряжения.

Задание 5

Попробуйте передать подчиненному часть своих полномочий в соответствии с нижеприведенными правилами. Отследите эффективность выполнения.

Критерии правильного делегирования:

✓ Делегируйте заблаговременно. Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.

✓ Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

✓ Делегируйте с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

✓ Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.

✓ Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.

✓ Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.

✓ Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.

✓ Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

✓ Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно.

✓ Объясняйте смысл и цель задачи.

✓ Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо — в письменной форме.

✓ О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу: а) подготовьте сотрудника; б) объясните задачу; в) покажите, как делать работу; г) доверьте сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректируйте его; д) передайте сотруднику работу целиком и осуществляйте только контроль исполнения.

✓ Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

✓ Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

✓ Избегайте того, чтобы без всяких причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.

✓ Придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у вас совета и поддержки.

✓ Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.

✓ Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

✓ Конструктивно хвалите за успехи и критикуйте за недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне....

Вследствие этого одной из важнейших задач руководителя становится создание команды — «мозгового центра» организации. Задача эта является чрезвычайно сложной, так как для ее реализации необходимо не только подобрать высококвалифицированных, инициативных, творческих сотрудников, но и грамотно организовать их взаимодействие, учитывая и личностные особенности каждого. Непросто и поддерживать эффективность созданной команды. Однако результатом этой нелегкой работы будет достижение поставленных целей, решение сформулированных задач.

Команда должна выполнять два вида функций: