Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Гибкость в обучении проявляется и как «живость в результатах». Обучающиеся могут работать и в команде, и самостоятельно. Они одинаково комфортно себя чувствуют и в одиночестве, и в большом коллективе. Они открыты и гибки в мышлении и поведении. Они не навязывают своих суждений и относятся к людям, как к коллегам. Они думают не только о создании и использовании программ HR, но и о достижении результатов в интересах акционеров, клиентов, менеджеров и сотрудников. Они уделяют внимание как общим вопросам бизнеса, так и функциональной работе HR. Иными словами, они работают на ценностное предложение всей фирмы, исполняя все многообразие ролей HR.

Еще одним ценным навыком мотивированного обучающегося является их «чуткость к конфликтам», то есть умение маневрировать: избегать, приспосабливать, соревноваться, идти на компромисс, сотрудничать. Они знают, как строить отношения со своим руководством, клиентами, коллегами, подчиненными, чтобы создать ценность. Они знают, когда следует решать собственные вопросы, а когда помочь другим. Они знают, как помочь другим в решении проблемы.

Когда HR-специалисты занимаются обучением с помощью обучающих программ или путем совершенствования, они становятся «открытыми к обучению». Изменяются условия бизнеса; возрастают требования к HR-специалистам, планка для них поднимается все выше. В этих условиях способность к обучению приобретает все более важную роль.

В этой главе мы изучили принципы обучения зрелых слушателей и основы профессионального роста HR-сотрудников, а также рассмотрели конкретные пути обучения и совершенствования HR-специалистов. Для тех, кто занимается совершенствованием HR-специалистов, данная глава может служить пособием, предлагающим программы и практические шаги для совершенствования HR. А HR-сотрудники узнают из этой главы, к чему стремиться при обучении и как самостоятельно развить полученные навыки.

Представьте себе, что вас назначили главой HR-службы в вашей компании. Вы собираетесь создавать ценность. Но как вы будете это делать? Или: всем подразделениям вашей компании (финансовому, HR, информационных технологий, исследования и развития) предстоит провести функциональный обзор, а вам поручена разработка процедуры управления этим процессом. С чего вы начнете? Или: вы понимаете, что ваша отсталая функция HR нуждается в трансформации. Что вы будете делать?

В каждой из этих ситуаций вы чувствуете необходимость в совершенствовании функции HR (то есть практики HR-службы и ее сотрудников). Эффективность начинается с совершенствования самого себя; функция HR должна воплощать этику улучшений, которую она предлагает другим. В этой главе рассказывается о том, как применяются описанные ранее инструменты и как их можно использовать в трансформации HR-службы.

Мы считаем, что фундаментальная трансформация HR должна следовать представленной в данной книге логике. В этой главе описывается четырехфазовый процесс – теория, оценка, инвестиции, закрепление, – который поможет вам трансформировать функцию HR путем добавления ценности. Теория позволит вам наметить схему общей структуры HR в своей организации и критерии эффективности; оценка – определить соответствие вашей работы критериям эффективности; инвестиции помогут совершенствованию функции; закрепление – подтвердит правильность сделанного.

Теория обеспечивает концептуальную основу для всех элементов HR и их совместной работы; выделяет ключевые компоненты всего процесса HR, предлагая визуальный и вербальный образ того, что составляет основу эффективного HR-отдела, а также определяет критерии оценки этапов создания вашего HR-отдела.

Ценностное предложение, которое управляет теорией HR и имеет пять элементов HR, формирующих общую схему HR (внешние реалии, стейкхолдеры, практики HR, ресурсы HR и специалисты HR), представлено на рис. 12.1. Каждый элемент описан в соответствующей части книги. Внешние реалии и интересы стейкхолдеров определяют, почему HR имеет значение для организации и почему HR должно фокусироваться больше на том, что производит, чем на том, что делает. Практики HR, ресурсы HR, профессионалы HR – это элементы, которые представляют функцию HR в вашей организации. Каждый из пяти основных элементов включает в себя критерии того, что создает эффективную функцию HR. Вытекающие из них 14 критериев формируют структуру нашей книги и предваряют каждую главу.

Рис. 12.1 Ценностное предложение HR

Начиная трансформацию HR, следует обсудить эти критерии на презентациях и рабочих встречах, чтобы определить пути развития в будущем. Каждый специалист HR должен знать, что означает ценность HR, как она создается и почему она важна. Обосновывайте свое представление трансформации видением, целями и действиями, которые вытекают из этих направляющих. (Заметим, что такой подход применим не только к HR, но и к другим подразделениям компании (отделу маркетинга, финансовому, юридическому и так далее). Каждый их этих пяти элементов может быть использован для создания модели трансформации любой функции персонала).

Оценка показывает настоящее положение дел и то, на чем надо сконцентрироваться для улучшения работы. Она позволяет определить, какие элементы ценностной основы HR уже есть, а каких еще нет в вашей организации.

Оценка, как и аудит, требует сбора информации. Эта задача включает два аспекта: содержание и процесс. «Содержание» – это то, какую информацию вы собираете; «процесс» – как вы ее собираете. Схема на рис. 12.1 предлагает алгоритм для оценки общей функции HR. Основываясь на 14 критериях, вы можете создать протокол опроса (табл. 12.1). Ответы на эти вопросы позволят увидеть сильные и слабые стороны вашей функции HR.

«Процесс» описывает технику сбора информации, включая способы сбора информации (опрос, анкетирование, наблюдения) и источник информации (выбор респондентов). Обычно с помощью опроса обследуется меньше респондентов, но он позволяет получить углубленную информацию; вы собираете информацию от нескольких целевых респондентов и можете узнать мнение о своих вопросах. Однако анкетирование позволяет опросить больше респондентов (то есть получить статистически более достоверную информацию), но при этом вы вынуждены использовать структурированный, жесткий формат. Эти полюса относятся и к процессу оценки – он может быть более или менее представительным, в зависимости от величины выборки.

Таблица 12.1. Образец протокола опроса

1. Насколько HR-специалисты моего отдела понимают, как внешние факторы – технологии, экономика, демография – влияют на производство и бизнес?

2. Насколько наша работа HR связана с нематериальными ценностями, представляющими важность для инвесторов?

3. Насколько мы используем HR-практики для создания долговременных отношений с целевыми клиентами?

4. Насколько мы проверяем и создаем организационные возможности, которые обращают стратегию в действие?

5. Есть ли у нас ясное ценностное предложение для сотрудников, четко определяющее то, чего мы ожидаем от сотрудников, и что они получат взамен?

6. Насколько наши HR-практики, связанные с работой с людьми (найм, обучение, развитие) создают ценность?

7. Насколько наши HR-практики, связанные с контролем качества работы (установление стандартов, распределение поощрений, обратная связь), создают ценность?

8. Насколько наши HR-практики, связанные с рабочими потоками (кто делает работу, как она выполняется, где она выполняется), создают ценность?

9. Насколько наши HR-практики, связанные с информацией (извне-вовнутрь и изнутри-наружу), создают ценность?

10. Насколько наш стратегический процесс HR обращает задачи бизнеса в приоритеты HR?

11. Насколько наша HR-служба (электронные HR, сервисные центры, центры научного знания, интегрированные сотрудники, аутсорсинг) координируется с бизнес-стратегией?

12. Насколько наши HR-сотрудники исполняют роли защитников сотрудников, создателей человеческого капитала, функциональных экспертов, стратегических партнеров, лидеров?

13. Насколько наши HR-сотрудники демонстрируют компетенции в стратегической работе, работе HR, знании бизнеса, личном доверии, технологиях HR?

14. Насколько мы инвестируем в наших HR-специалистов путем обучения и развития?

Применительно к аудиту нематериальной ценности, оценки могут быть разделены на три категории: 90 градусов, 180–360 градусов и 720 градусов.

Базовые 90-градусные обзоры напоминают определение основных жизненных показателей (пульс, давление, вес) для поверки здоровья человека. Определить жизненные показатели вашей функции HR позволяют организационные проверки. Проводя интервью с руководством HR или опросы целевых групп, вы можете определить, насколько ваша функция HR отвечает предложенным нами критериям эффективности HR. Быстрый сбор информации от целевой группы респондентов позволяет выявить общие сильные или слабые стороны вашей функции HR. Например, вы можете попросить своих HR-сотрудников ответить на вопросы табл. 12.1, а затем обсудить результаты на собрании группы, используя полученную информацию, скорее, как отправную точку для обсуждения, а не отчет о качестве работы.