М. Зобнина - Стартап-гайд. Как начать… и не закрыть свой интернет-бизнес

Масштабирование

2 офиса по 20 человек эффективнее, чем 20 по 2. Работает это очень просто – чем больше точек, тем больше проблем с коммуникациями между людьми. Даже если они находятся в одном городе, но в разных офисах. Такой кейс у нас был с другим нашим бизнесом – X–Cart: как только всех переселили в одно здание, часть необъяснимых проблем исчезла сама собой, просто потому, что люди получили возможность нормально, лично общаться между собой. Я знаю еще несколько примеров на эту тему. Поэтому, пока есть возможность не разрастаться географически, лучше не торопитесь с этим.

Временами это похоже на культ Карго – выход на мировые рынки означает автоматическое открытие офиса в Долине. В половине случаев это ненужная и при этом недешевая операция. И уж точно это не палочка-выручалочка, как иногда думают. Для того, чтобы попасть на иностранный рынок, в том числе и на американский, не обязательно на нем физически присутствовать – по крайней мере на первых стадиях. Мы много лет продавали в Штатах прямиком из Ульяновска, и первого клиента в офлайне я увидел спустя лет пять-шесть. Посмотрите, как это делает PayPal – когда они задумываются о выходе в какую-то страну, то просто открывают ей возможность платить через сервис и какое-то время внимательно анализируют число транзакций. Если оно их удовлетворяет, то постепенно начинают локализацию на этом рынке. Отличный пример в этом смысле – Россия. И это глобальная многомиллиардная компания, которая точно может себе позволить открывать офисы где угодно и в любом количестве, а не стартап, вынужденный считать каждый доллар.

Приходя на каждый рынок, ваш продукт должен удовлетворять огромному количеству критериев, чтобы быть конкурентным. Поэтому выходите в одну страну за другой, так будет проще поддерживать качество.

Мы до сих пор сидим в родном Ульяновске, и это никогда не доставляло нам никаких неудобств. Но это не означает, что при возможности не надо ездить общаться с крупными клиентами. Ничто не может заменить личную встречу, так что если речь идет о ключевой сделке, езжайте его убеждать на его родину. Кстати, если он сам не готов пойти на это, задумайтесь, нужны ли вы ему вообще.

Если уж вы все-таки решили открыть представительство, внимательно (и лучше самостоятельно) ищите работников. Это ключевая задача. Я знаю, что некоторые берут людей с российскими корнями, но мне кажется, это неправильно и сразу лишает одного из важных преимуществ – возможности говорить с местными клиентами на одном языке (во всех смыслах – коммуникации, культурные и национальные особенности и т. д.). Особенно важно верно выбрать главу офиса – если это будет не тот человек, скорее всего вас ждет провал. Мы много экспериментировали на эту тему, и не все начинания оказались успешными. Так, нам пришлось закрыть представительство в Лондоне, потому что там не пошли продажи – и я думаю, что проблема была не в городе, а именно в местном менеджере.

Теперь у вас есть несколько групп сотрудников – из разных регионов с разными особенностями. Очень важно, чтобы они стали одним целым, насколько это возможно. Мы всегда привозим западных коллег в центральный офис в Ульяновске и своих ребят по мере возможности отправляем в иностранные представительства. У всех сотрудников должно быть одинаковое понимание целей и задач, культуры компании. У меня есть еще один секрет – когда открывали американское представительство, я поставил одного из наших лучших менеджеров помогать его главе, и отчитываться он тоже должен был ему. Таким образом тот стал одновременно «адвокатом» для каждого из офисов. Важно, чтобы никто не чувствовал себя чужим на вашем корабле. Коммуникации – это вообще большая отдельная тема, о которой можно написать не одну книгу.

Это тонкий момент. Теперь у вас больше потребителей, и они еще более разные. Не торопитесь выполнять каждое их желание – вполне возможно, что это мнение одной небольшой группы людей, которое никак не отражает пожелания большинства. У нас несколько раз случались такие ситуации: добавляли по просьбе какого-то количества клиентов новые возможности, а после изменений приходило еще большее число людей, которые просили все вернуть обратно. Поэтому лучше валидируйте нововведения через опрос случайной выборки клиентов. Мы постепенно пришли к такому решению – все, что не востребовано абсолютным большинством, не включаем в ядро продукта, а отдаем сторонним разработчикам.

Меня иногда спрашивают: не мешает ли при выходе на мировой рынок российское происхождение? Может, когда-то это и было барьером, но сейчас мало кого интересует, откуда вы, если продукт хороший. По крайней мере меня смешат компании, которые пытаются прикинуться американскими. Думаю, наиболее правильное поведение – вообще никак не акцентировать внимание на «национальности» проекта.

Иногда меня спрашивают: стоит ли выводить технологическую компанию сразу со дня основания на глобальный рынок?

Собственно, момент, когда выводить компанию на глобальный рынок, определяется многими условиями, но в любом случае сегодня нужно задаваться вопросами глобального рынка с первого дня поисков подтверждения состоятельности идеи нового бизнеса (конечно, для бизнеса, нацеленного на оказание локальных услуг). За последние 20 лет благодаря революционному развитию средств коммуникации, информационных технологий и особенно Интернета стало значительно проще пробовать свои силы на глобальном рынке, и сегодня стартапам стало гораздо легче рождаться и развиваться, начиная в России. Кроме того, современные технологии позволяют работать со всем миром, географически находясь в любой его точке. Однако между глобальным и российским рынками существуют некоторые серьезные различия. Но, даже думая о так называемом «импортозамещении», нужно понимать, что оно возможно только в случае создания технологий и построении компании, способной быть конкурентной на мировом рынке с первого дня и с большой вероятностью хорошо встроенной в глобальную инновационную цепочку.

1. Учитывайте отраслевую географию. Так уж исторически сложилось, что технологические тренды (речь идет об информационных технологиях и Интернете) определяются не в России. Увы, это факт. Причина этому как внешняя изоляция, так и внутренняя самоизоляция. И этот заколдованный круг мы не в состоянии никак разорвать множество десятков лет. Инновации и бизнес, построенный на них, рождаются при двух важных условиях: на основе накопленных прикладной наукой знаний и осознания потребностей и специфических проблем рынка, к которым эти знания можно применить. Знания устаревают очень быстро. Беспокоящие потребителей проблемы тоже в большинстве случаев появляются на больших рынках, и, соответственно, решения их создаются за пределами нашей страны. Поэтому, если предприниматель хочет сделать технологию международного масштаба, вполне естественно отправиться проверять свои гипотезы ближе к эпицентру. В конце концов, даже если вы попробуете продать свой продукт в России – не важно, крупной российской компании или международной, в ней все равно сначала посмотрят, что по вашей теме сделано за рубежом.

Я хорошо помню, как в 1990-е, когда я сам был предпринимателем и мы, например, продавали свои продукты по информационной безопасности в ведущие банки Швейцарии, их IT-подразделения, то есть «законодатели мод» в этой области, все равно располагались в США – там, где создавались инновации. Поэтому наши продукты проверяли специалисты в Соединенных Штатах и решения по их использованию принимались там же.

2. Приготовьтесь завоевывать Америку. Если я хочу реализовать технологию глобального уровня, очевидно, что мне нужно много потребителей. Пока, как бы там ни было, самый большой рынок IT – это Северная Америка: на него приходится 40–50 % продаж международных компаний, Европа – очень фрагментирована, в то время как на Россию в среднем приходится от 1 до 4 % мирового рынка. Быть ближе к своему потребителю – вполне естественно.

3. Подумайте, где стартапу будет лучше. Как правило, создавая свой бизнес, человек отвечает себе на вопросы: зачем он это делает и чего хочет добиться. И в конечном итоге продуктом является не только то, что производится его бизнесом, но и сама компания, появившаяся в результате запуска этого бизнеса. Поэтому нужно постараться понять, где стартап сможет себя лучше всего реализовать. Я имею в виду не только продукт и его продажи. Также нужно помнить, что как только у стартапа появляется инвестор, то этот бизнес фактически выставляется на продажу. Поэтому важно осознать: возможен ли экзит на локальном рынке? Будет ли он здесь выгоден акционерам и самой компании?