Девора Зак - Управление для тех, кто не любит управлять

Искажения могут помешать нам воспринять события как положительные, потому что на нас давят неверные убеждения.

В одной из недавних командировок мне довелось побеседовать со стюардессой Southwest Airlines[31] по имени Тара. Она была новичком и собиралась, по ее словам, остаться в компании «навсегда». Она была очень эмоциональна в своих высказываниях о работодателе. Редко встретишь такую мгновенно возникающую преданность среди сотрудников крупных корпораций.

Тара продолжала взахлеб рассказывать мне о том, как высшее руководство заботится о сотрудниках. Она привела в пример такую ситуацию. По завершении каждого рейса экипаж должен прибрать самолет и подготовить его к появлению новых пассажиров. Предполагается, что все находящиеся на борту сотрудники – не считая пилотов, которым нужно заняться собственными приготовлениями, – примут в этом участие.

Недавно рейсом, на котором работала Тара, по делам летел вице-президент компании. Он остался на борту после того, как все остальные пассажиры покинули салон, встал и помог экипажу с уборкой. Его действия – которые заняли около десяти минут – запомнились не только работавшим на том рейсе сотрудникам, но и всем, кто слышал эту историю.

Как вы считаете, этот вице-президент был Думающим или Чувствующим?

Велика вероятность, что если вы Думающий, то предположили, что и он Думающий; Чувствующие наверняка решили, что он Чувствующий. Дело в том, что темперамент объясняет мотивы поступков, как и само поведение. У одного и того же поведения могут быть разные мотивы.

И Думающие, и Чувствующие высоко оценивают поведение этого вице-президента, а потому определят его как представителя своей категории… по разным причинам. Его действия были практичными и эффективными – если он сам Думающий, то помог, потому что это было быстро, просто, объединяло с сотрудниками и казалось правильным. Если этот вице-президент был Чувствующим, то он поступил так во имя дружбы, испытал положительные эмоции, установил контакт с членами экипажа и показал, что «включать босса» не в его правилах.

Эта маленькая история воплощает в себе многое из того, что мы уже обсуждали. Чтобы стать на самом деле влиятельным, не нужно изображать большого начальника. За руководителями всегда наблюдают. Чтобы произвести и закрепить позитивное впечатление, одной харизмы недостаточно.

Несущественные действия руководства позитивно влияют на бизнес в целом. В 2010 году 140 тысяч человек предложили себя в качестве кандидатов на 140 позиций в Southwest Airlines. Для тех, у кого с математикой туго, поясню: это означает, что примерно 0,1 % заявленных кандидатов получили предложение о работе. Коэффициент удержания сотрудников – высочайший в отрасли. Уровень удовлетворенности клиентов – тоже.

А как рекрутеры в этой компании принимают решение о выборе сотрудника? Им велено руководствоваться свидетельством «клиентоориентированного мышления». Руководители Southwest Airlines в своих интервью ставят навыки взаимоотношений с людьми выше технических навыков. Они полагают, что сотрудники смогут освоить все тонкости своей работы, когда уже станут членами команды.

За исключением пилотов, я надеюсь. Надо их как-нибудь спросить об этом.

Компания Southwest Airlines верит, что счастливые сотрудники щедры и доброжелательны, готовы многое сделать друг для друга и своих клиентов. В этом убеждении совмещены подходы Думающих и Чувствующих. На практическом уровне руководство осознает, что если компания показывает, как она ценит сотрудников (например, выплачивая им зарплату выше средней в отрасли), то и те будут трудиться с большей отдачей. Кроме того, компания экономит миллионы благодаря высокому коэффициенту удержания. А как насчет Чувствующих? Поощряется практика отправки сотрудниками «писем благодарности» для коллег, чтобы выразить признательность за хорошую работу. Что-нибудь для каждого. И сотрудники чувствуют, что их ценят и они важны.

Как вы можете использовать способы поощрения, близкие Чувствующим и Думающим, в работе с вашей командой?

С 1927 по 1932 год в компании Hawthorne Works[32] в городе Сисеро началась серия экспериментов. Известное Хоторнское исследование проводилось для оценки эффекта таких факторов, как освещенность и влажность, на производительность сотрудника.

Наблюдатели были удивлены неожиданным выводом: продуктивность повышалась вне зависимости от экспериментальных изменений внешних факторов. Она росла в основном благодаря психологическому стимулу – ощущению того, что за человеком наблюдают. Значение этих выводов огромно! Похоже, я слишком эмоционально реагирую.

Основной вывод исследования – которое изначально было задумано лишь для изучения физических характеристик рабочего пространства – заключался в том, что социальная группа влияет на человека и межличностные факторы необходимо принимать во внимание даже при оценке эффективности. Спустя десятки лет эффект Хоторна обеспечил научную базу для многих теоретических и практических разработок в области человеческих взаимоотношений.

Выводы из исследования следующие:

• Качество взаимоотношений между менеджерами и сотрудниками влияет на эффективность выполнения заданий.

• Талант и особые способности человека – не обязательно залог отличных результатов.

• Даже при наличии сильного физического и умственного потенциала на продуктивность мощно влияют социальные факторы.

• На производительность влияют также неформальные объединения и нормы, такие как общий показатель дневной выработки.

• Рабочее место – социальная система, которая состоит из взаимозависимых элементов.

• Людей меняет осознание того, что за ними наблюдают.

Невозможно наблюдать и при этом не влиять на объект. Поэтому объективность любых измерений сомнительна. Здесь мне слышится мелодия из «Сумеречной зоны»[33]. Как же мне это нравится.

Это еще не все. Открытие ребят из хоторнской команды дополняет физическое исследование, доказывающее взаимосвязанность квантов.

В соответствии с квантовой теорией, мысли и опыт взаимосвязаны.

Объективной внешней реальности не существует; физическая Вселенная не существует независимо от мыслей наблюдателя.

Как выяснили физики, ни у одного объекта – а следовательно, ни у одного человека – нет четко определенных границ. У атомов не только нет четких границ, они даже не существуют как частицы до тех пор, пока мы их не наблюдаем. Физики доказали – точнее, обнаружили, – что атомы принимают волнообразную форму до того момента, пока их не удается увидеть. Так что же такое атом – частица или волна? Эксперименты привели к неожиданному выводу: неизвестно.