Девора Зак - Управление для тех, кто не любит управлять

Невозможно наблюдать и при этом не влиять на объект. Поэтому объективность любых измерений сомнительна. Здесь мне слышится мелодия из «Сумеречной зоны»[33]. Как же мне это нравится.

Это еще не все. Открытие ребят из хоторнской команды дополняет физическое исследование, доказывающее взаимосвязанность квантов.

В соответствии с квантовой теорией, мысли и опыт взаимосвязаны.

Объективной внешней реальности не существует; физическая Вселенная не существует независимо от мыслей наблюдателя.

Как выяснили физики, ни у одного объекта – а следовательно, ни у одного человека – нет четко определенных границ. У атомов не только нет четких границ, они даже не существуют как частицы до тех пор, пока мы их не наблюдаем. Физики доказали – точнее, обнаружили, – что атомы принимают волнообразную форму до того момента, пока их не удается увидеть. Так что же такое атом – частица или волна? Эксперименты привели к неожиданному выводу: неизвестно.

Этот ошеломляющий вывод открыл неисследованную территорию для науки. Ненаблюдаемые атомы ведут себя как волны; наблюдаемые атомы – наборы частиц.

Волна определяет некоторую возможность; ее нельзя измерить в конкретной точке пространства и времени. Частица превращает эту бесконечную возможность в одну измеримую и доступную для наблюдения реальность. Наблюдатель трансформирует волну в единую частицу.

Этот принцип, который мы только что определили, возвращает нас к эффекту Хоторна. Исследование показало – применительно к многочисленным сферам, – что внимание, уделяемое людям (или атомам), влияет на их поведение.

Как все эти крутые штуки относятся к вам как к менеджеру? Не обязательно быть непогрешимым или гениальным, чтобы стать хорошим руководителем. И не нужно обладать сверхъестественными способностями, чтобы четко различать Думающих и Чувствующих.

Если вы просто сделаете небольшое усилие, это уже даст вам позитивный результат. Если вы уделите больше внимания непосредственным подчиненным, то сможете не только повысить их производительность, но и показать, что вы заинтересованы в их успехе. Применение парочки методов из этой книги – приятный бонус. А ошибки подстерегают на каждом шагу.

Управляйте вашим образом мыслей, уделяйте внимание окружающим, старайтесь совершать небольшие действия, которые оказывают серьезный эффект… и начните открывать для себя приятные стороны работы руководителя.

Ну вот, друзья, мы и добрались до финала.

В общем-то это конец. У меня сейчас такое сентиментальное настроение, как у детей, которые плачут в летнем лагере в последний день смены. Что доказывает: присутствие черт Думающего в личности Чувствующего не меняет основной темперамент.

Я без сил. С этого момента вы можете принять у меня эстафету. Я поддержу практически любую гипотезу, касающуюся менеджмента, которую вы предложите в этот поздний час.

Давайте поговорим о том, что происходит, когда вы ослабляете контроль. По опыту могу сказать, что, несмотря на жалобы о большой загрузке, самая страшная проблема для менеджера – необходимость снижать степень контроля.

В одном из моих любимых командных упражнений по решению проблем используется резиновый мяч-пушистик, величайшее изобретение всех времен, если вам интересно мое мнение (никто еще моим мнением не интересовался, поэтому я рада возможности высказаться). Не вдаваясь в детали, скажу, что задача команды – определить, как заставить мяч пройти через руки всех участников максимально быстро.

Большинство команд, с которыми я работаю, в итоге достигают цели. Я считаю, что скорость, возможная для команд численностью от восьми до двадцати человек, составляет меньше одной секунды. Согласны?

Я не собираюсь посвящать вас во всю кухню, потому что в этом случае, если вы вдруг окажетесь на одной из моих программ, вам захочется произвести на окружающих впечатление.

Смысл упражнения (не единственный, на самом деле) в том, что команды могут выполнить задание так быстро, как возможно, только если перестанут пытаться контролировать мяч. Вместо того чтобы передавать его из рук в руки, команде нужно придумать, как сделать так, чтобы он катился сам, под действием силы тяжести. Умение не мешать (об этом я говорила в главе 1) – синоним для способности ослабить контроль. Это в целом очень эффективно, особенно когда сотрудники знают, что при необходимости вы их поддержите.

В определенный момент вам просто необходимо отойти и не мешать.

Давайте поговорим о том, что тревожит ваше сердце. Не против выполнить несколько кардиоупражнений? Шучу-шучу. Вы и так прекрасны. Меня интересует то, что тревожит ваше сердце в переносном смысле. (Забудьте про «внутреннего ребенка»; он только наводит бардак.) Если вы будете следовать его зову, то сможете сотворить чудо со своим стилем управления, способностью принимать решения и уверенностью.

В современном мире недооценивают важность этих ощущений.

Наша жизнь пронизана технологиями. С их помощью мы взвешиваем варианты, получаем массу данных для «логичного» выбора. Без них не обойтись. И тем не менее…

Ощущения низкотехнологичны. Они полезны при взлете и посадке. Внутренний инстинкт – тонкая система информирования, которая требует, чтобы мы на время покинули хаос нашей суматошной жизни и прислушались к своей интуиции. Многие люди слишком нетерпеливы, заняты или вымотаны, чтобы обращать на это внимание.

Это ошибка.

Ваши ощущения – назовем это интуицией, шестым чувством или инстинктом – неистощимый источник мудрых решений.

Почему же многие менеджеры их подавляют или пренебрегают ими?

Вы меня спрашиваете? Понятия не имею. Пренебрегать бесплатным, точным и к тому же мобильным ресурсом нет смысла. Поспрашивайте окружающих и сообщите мне, что вам удалось выяснить. Будет забавно изучить нестыковки в доказательствах нецелесообразности интуиции в менеджменте.

В моей книге (в этой) обсуждение инстинктов связано с понятием успеха. Мы должны быть настолько сильными, насколько можем, чтобы сквозь дебри пробраться на желанную вершину менеджмента. И маршрут уже проложен в нашем сознании. Мне безумно нравится эта цитата одного совершенно не сентиментального, явно Думающего капитана американской морской пехоты в отставке: