Алексей Рязанцев - Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней

2) проактивная. Это значит смотреть дальше и анализировать суть вещей, предсказывать цепь событий и потребности клиентов, тестировать и пробовать все новое. Здесь особенно важно «поймать волну», а для этого нужно ее искать.

Чтобы перейти к бизнесу как к системе, в которой не будет незаменимых частей, нужно полностью автоматизировать все процессы, настроить систему найма, привлечения клиентов и продаж. Сначала нужно описать процессы в бизнесе «как они есть сейчас». Благодаря этому вы поднимете большинство проблем на поверхность. Следующим шагом станет определение путей решения. Затем начнутся оптимизация процессов и формализация исправленных процессов. Одним словом, суть автоматизации в том, чтобы прописать инструкции и пошаговые планы для сотрудников компании для штатных ситуаций, которые будут определять их действия в 90 % случаев.

Нужно понимать, что при автоматизации наружу выплывут проблемы, о которых вы даже не догадывались. Поэтому сначала надо убедиться, что на данном этапе у вас хватит ресурсов: времени, денег, персонала для роста и взлета на новый уровень.

Бизнес растет на кризисах и проблемах. Выйти на новый качественный уровень можно, лишь столкнувшись с серьезными проблемами и успешно решив их. Однако позиция наемных работников заключается в том, что проблема – это плохо. Многие руководители хотят автоматизировать бизнес, чтобы все функции и задачи были прописаны, люди нанимались и работали, продажи росли, отдел продаж сам развивался. А они только приезжали (прилетали) раз в месяц, забирали дивиденды, всем улыбались и уезжали (улетали) обратно. Но когда кажется, что проблем нет, чаще всего они есть, просто вы их не видите.

Чтобы развивать компанию и выводить ее на новый уровень, расти в геометрической прогрессии, а не в арифметической, важно инициировать нововведения. Вы должны сами находить проблемы, а порой и придумывать их, искать выходы, натыкаться на сложности и решать. И в конечном итоге добиваться успеха. Увеличивая показатели эффективности одного отдела, например отдела продаж, всегда нужно брать в расчет и остальные отделы. Моя практика ведения консалтинговых проектов по увеличению продаж показывает, что при увеличении продаж на 30–40 % валятся логистика и выполнение заказов (иногда и качество) либо не справляется отдел контроля качества, не успевает бухгалтерия и т. д. Другие отделы не готовы к взрывному росту продаж. Поэтому мы стараемся параллельно подготавливать смежные отделы к увеличению объемов.

Приступать к автоматизации следует только после решения основных проблем и устранения слабых звеньев в бизнесе. Если вы понимаете, что у вас есть узкие места, например логистика работает нестабильно или маркетинг на начальном уровне, обязательно нужно привести эти отделы в соответствующее состояние – прежде чем автоматизировать. Иначе если у вас в бизнес-процессах хаос, при автоматизации вы получите лишь быстрый хаос. Понятно, что для описания процесса надо, чтобы он был близок к идеальному – тогда его автоматизированная модель будет работать эффективно.

Предлагаю не откладывать это в долгий ящик и прямо сейчас описать одно-три слабых звена в ваших процессах, без корректировки которых масштабирование невозможно. Составьте пошаговый план для их решения. На это уйдет 10–20 минут.

Практика работы с компаниями В2В показала, что проблемы часто возникают на стыке отделов: информация не передается, передается не в том формате, не разграничены сферы ответственности и др. Если процесс охватывает несколько отделов, вам нужно уделить особое внимание их взаимодействию и описать происходящие при этом процессы. Так вы удалите слабые звенья в цепи.

Автоматизация бизнес-процессов проходит в два этапа:

1) подготовка бизнеса и процессов к автоматизации;

2) описание процессов и взаимосвязей. Упаковка. Внедрение стандартов работы.

Автоматизация бизнеса – достаточно длительный процесс. Часто такие проекты с моими клиентами занимают от шести месяцев, где первая половина – подготовка к работе. Даже если вы хотите автоматизировать небольшую компанию, придется прописать руководства как минимум для 5–20 сотрудников, а может, и больше. Автоматизация взаимодействия отделов, составление пошаговых планов по выполнению ряда задач и прочее займет достаточно много времени. Особенно если вы делаете это впервые.

Шаг 1. Оптимизация текущих процессов. Выявление слабых звеньев.

Шаг 2. Описание функций каждого сотрудника. Плюс инструкции на сложные функции.

Шаг 3. Введение ключевых показателей эффективности для каждого бизнес-процесса (KPI = Key Point Indicator). Вы должны внедрить эти критерии и постоянно их замерять, сопоставляя с контрольными показателями по конкретным задачам. Для службы доставки это может быть минимальное количество заказов в день, время выполнения одного заказа, отсутствие негативных отзывов клиентов в течение какого-то времени и т. д.

Шаг 4. Выявление и делегирование всей текучки от руководителя. Для этого выполните следующее задание. За 7 минут быстро выписываете все дела, которыми занимались на прошлой неделе и которые связаны с бизнесом. Фиксируйте все вплоть до телефонных звонков партнерам и клиентам, выписывания документов, встреч и т. д. Через 7 минут выделите дела и задачи, которые легко делегировать (или можно написать инструкцию и делегировать процесс по ней). Далее назначьте ответственных за выполнение этих задач и внесите в график ближайшей планерки их поручение. Обозначьте для себя точки, по которым вы будете контролировать процессы. Так вы сбережете до 60 % своего личного времени, направив его на более важные задачи развития бизнеса, а не на работу в нем.

Шаг 5. Разработка системы найма. Внедрить систему найма персонала необходимо прежде, чем описывать бизнес-процессы, так как решать вопросы по найму удаленно будет гораздо сложнее, чем наладить процесс заранее. Учтите, что сюда входит не только наем, но и система адаптации персонала (обучение под руководством куратора). Вы можете внедрить систему найма на основе пошаговой инструкции по найму, приведенной в этой главе.

Шаг 6. Система контроля и отчетности. Знаю по собственному опыту, что какие бы технологии вы ни внедряли, сколько бы денег и времени на это ни потратили, без системы контроля отчетности ничего работать не будет. Нужно сделать так, чтобы вы могли контролировать выполнение ключевых процессов, назначив ответственных. Как руководитель вы должны дать понять, что регламентированные процессы – единственно верные и возможные правила работы. Отчетность должна отражать два момента – контроль за процессом и контроль за результатом работы. Что делалось и какой измеримый результат. Как описать систему контроля и отчетности, я рассказал в главе 5.