Дмитрий Семененко - Как мотивировать сотрудников

– Нет, мы с тобой первые добрались!

– Отлично, тогда давай осмотрим аудиторию!

На старте проекта было запланировано более трёх десятков ставок медицинских представителей и три – супервайзера. Да-да, это была ставка супервайзера, и я с удовольствием согласился на данную позицию. Предполагалось, что я буду выполнять обязанности менеджера – а именно осуществлять планирование, организацию, мотивацию и контроль моих подчинённых! Мне было не важно, как называлась моя должность, главное – я причастен к работе великой компании, и у меня есть шанс реализовать себя в качестве управленца!

– Здравствуйте, меня зовут Девин, я супервайзер и буду помогать вам в работе с врачами! Рад приветствовать вас на нашем цикловом совещании.

– Меня зовут Мэри.

– Тина.

– Бак.

– Алекс.

– Вэл.

Именно с этими людьми мне предстояло погружение в профессию менеджера. Вэл добавили в мою команду прямо накануне циклового совещания.

В мою зону ответственности входила территория столицы. На совещании вереницей шли доклады бренд-менеджеров, я только и успевал фиксировать шквал информации. В общем, день был очень насыщенным, и на личное знакомство с каждым подчинённым не хватило времени.

По дороге к метро я увидел, что догоняю двух медицинских представителей из моей команды.

– Коллеги, как впечатления от сегодняшнего дня?

– Хорошо, – ответила немногословная Тина.

Она редко говорила предложениями больше чем из пяти слов. Не могу сказать, что меня это слишком смутило, но я решил при первой возможности проверить её презентационные навыки.

Как вы понимаете, на старте проекта я не принимал участия в отборе кандидатов. И мне не терпелось узнать поближе тех, с кем предстояло работать.

– Девин, можно вопрос? – робко спросила Вэл.

– Да, конечно!

– Мы работали сегодня бок о бок на тренинге весь день. Как вы думаете, у меня получится войти в кабинет врача и провести визит?

По профессии Вэл была медицинской сестрой, работала более трёх лет в кабинете стоматолога. Как я узнал позднее, ей захотелось круто изменить карьеру и проверить себя на стрессоустойчивость. Подружки Вэл много рассказывали ей о работе в фармацевтических компаниях, и она решила устроиться работать медицинским представителем. Она-то и насторожила меня больше всех: неустойчивая мотивация и неуверенность в себе в самом начале работы – плохой признак.

Я знал не понаслышке, что такое двенадцать визитов за рабочий день к незнакомым тебе людям – профессионалам в области медицины. Любой представитель фармацевтической компании и так чувствует себя на полступени ниже врача, а как Вэл сможет взаимодействовать с доктором при её робости и застенчивости?! Именно тот разговор по дороге к метро дал мне понять, что, возможно, с Вэл нам предстоит попрощаться в ближайшее время.

Трёхдневный тренинг пролетел как один миг. И уже в понедельник я совершил свой первый рабочий звонок подчинённому.

Для начала я определил минимальное количество телефонных переговоров с медицинскими представителями. По предыдущему опыту мне было известно: если не держать с подчинёнными тесную связь, они могут попросту начать делать то, что вредно для вашего бизнеса. Вполне возможны прогулы, визиты к непрофильным специалистам, промотирование неприоритетных продуктов, невыполнение срочных заданий и т. д. Чтобы иметь объективное представление о работе полевых сотрудников[4], я решил связываться по телефону с каждым минимум один раз в день. Но от этой мысли мне стало немного не по себе. О чём я буду говорить с ними? Что нового изо дня в день могут услышать от меня шестнадцать медицинских представителей? Именно столько планировалось ставок на моей территории. В результате нехитрых подсчётов получилось более трёхсот звонков в месяц, при этом каждый день тема для разговоров должна быть новой. Руководитель, ежедневно навязывающий скучные однообразные беседы, может только демотивировать своих сотрудников. Эта задача поначалу ввела меня в состояние ступора, но выход нашёлся довольно быстро. Я тщательно продумал список разнообразных тем и вопросов, которые буду обсуждать с моей командой, и зафиксировал их в своём еженедельнике.

В моей записной книжке со временем накопилось приличное количество базовых тем для разговора. Они особенно пригодились в начале работы, когда я ещё близко не был знаком с каждым подчинённым. Но по мере того, как я узнавал привычки, увлечения ребят и другую личную информацию, всё становилось намного проще.

Темы разговоров с сотрудниками я условно разделил на три части (в зависимости от источника информации):

1. Даю информацию подчинённому: в ходе беседы делюсь с ним какими-либо сведениями, оказываю ему поддержку в сложных ситуациях и т. п. «Я хотел бы прояснить для тебя этот момент…» «Думаю, тебе нужна дополнительная информация по этому вопросу». И т. д.

2. Получаю информацию от подчинённого. «Расскажи мне о своих планах». «Что удалось сделать за сегодняшний день?»

3. Обсуждаю с подчинённым информацию, полученную из любых других источников.

При этом я часто использовал базовую тему в качестве затравки для более значимого разговора – о том, как подчинённый выполняет свою работу. Другими словами, это была наживка для ловли большего объёма информации.

1. Тема «Невыполнение визитов в необходимом количестве, их кратности и т. д.»

Линда пришла в мою команду спустя месяц после старта проекта, и у неё сразу возникли сложности с визитами.

– Алло, Линда, слышно меня?

– Да, Девин, привет!

– Линда, слышно меня?

– Да-да… – немного удивлённо произнесла моя подчинённая.

– Так слышишь или не слышишь?

– Да слышу, хорошо слышу…

– Доброе утро, Линда, на самом деле я прекрасно слышал тебя с самого начала.

– Да? А зачем же ты спрашивал три раза подряд: слышу или не слышу?

– Для наглядности. То есть чтобы показать тебе, как люди слышат друг друга, но не слушают. Мы много раз делали акцент на том, как важно соблюдать кратность визитов. Однако в сегодняшних отчётах я обнаружил отклонение от нормы посещений узких специалистов. Давай выясним причину.

– Ой, Девин, да… – Линда замолчала на несколько секунд. – Ты знаешь, никак не могу правильно спланировать свой график, чтобы посещать всех вовремя.

– Отлично, если ты видишь причину недочётов – это больше половины дела…

Мы встретились с Линдой, и я наглядно продемонстрировал ей способы планирования визитов в ежедневнике с помощью нашей CRM-системы. А Линда надолго запомнила тот телефонный разговор и даже пересказывала его другим медицинским представителям.