Константин Петров - Управление отделом продаж

• Подготовительная работа с персоналом. Со всеми сотрудниками компании, участвующими в опросе, проводится разъяснительная работа, направленная на разъяснение сути и цели мероприятия.

2. Проведение опроса. Опрос участников проводится конфиденциально при помощи обычной бумажной либо электронной анкеты.

3. Анализ и интерпретация полученных данных. Полученная информация обрабатывается, и по результатам оценки каждой компетенции сотрудника составляется итоговый отчет. Для удобства анализа результаты опроса следует сгруппировать по таким элементам: анализ ответов респондентов на каждый вопрос; сравнение полученных результатов; выделение сильных и слабых сторон оцениваемого сотрудника; сравнение оценок разными группами респондентов; анализ расхождения внешних оценок с самооценкой сотрудника (рассматривается ниже).

4. Организация обратной связи. Обратная связь обычно проводится в форме индивидуальных собеседований. При этом в беседе с сотрудниками рассматриваются следующие вопросы:

• описание сути метода 360° и аспектов профессиональной деятельности, по которым проводилась оценка;

• обсуждение каждого аспекта результатов сотрудника, в том числе самых сильных и слабых сторон сотрудника; анализ причин недостатков;

• обсуждение и анализ тех вопросов, по которым самооценка сотрудника существенно расходится с оценкой других людей, и аспектов, по которым эти оценки совпадают;

• выбор нескольких компетенций для профессионального роста с учетом личного интереса сотрудника и требований к его настоящей и/или будущей должности;

• формирование рекомендаций по развитию и обучению сотрудника, обсуждение возможных рисков, способов их преодоления и сроков реализации намеченных шагов.

Шкала оценок обычно варьирует от 1 до 5; при этом важно, чтобы и разрабатывающие ее специалисты, и участники опроса правильно интерпретировали оценки. Например, в понимании среднестатистического работника шкала от 1 до 5 представляет собой прямую аналогию со школьными оценками, где 5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – неудовлетворительно. Многие ориентированные на западные подходы компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу, где оценки соответствуют следующим профессиональным навыкам.

Конечно, как и у любой методики, у круговой обратной связи имеются свои достоинства и недостатки. К первым относится тот факт, что данная технология достаточно проста, однако при масштабных исследованиях существенно затрудняется сбор и обработка полученных данных. Эта проблема, наряду с необходимостью конфиденциального сбора информации, может быть устранена, например, при помощи специального программного обеспечения. Другим положительным аспектом метода является его демократичность, однако она возможна только при условии грамотного проведения тестирования. На практике оценщики часто завышают или занижают оценки. Чтобы получить объективные результаты, необходимо выработать четкие критерии оценки и заранее проинформировать людей о целях тестирования.

Слабая организация и проведение оценка по методу 360° может действовать, как бомба замедленного действия. Например, информация о том, что кто-то из коллег поставил негативные оценки, может стать причиной конфликтных ситуаций в коллективе.

Методу круговой оценки может препятствовать круговая же порука: сотрудники работают плечом к плечу, и наш менталитет не позволяет «доносить» начальству на коллегу или критиковать его (расчет на взаимную лояльность). Кроме того, объективность результатов во многом зависит от профессионализма проводящих тестирование. Чтобы снизить вероятность получения неверных данных, можно заранее составить «портреты» сотрудников, участвующих в оценке, и затем сравнить полученную информацию.

Конечно, методика оценки 360° подходит далеко не всем компаниям. Наиболее эффективно она работает в фирмах с демократичной корпоративной культурой. В настоящее время принцип «начальник всегда прав» уже не играет такой роли, как прежде; многие руководители ориентируются на развитие персонала и способствуют формированию культуры обратной связи с подчиненными через оценку их деятельности. Тем не менее данная методика в настоящий момент не слишком широко применяется из-за неготовности работников к подобной методике оценки. Поэтому метод 360° рекомендуется применять крупным и зрелым компаниям с устоявшейся организационной структурой, в которых уже внедрены другие методы управления персоналом. Желательно, чтобы в оценке принимали участие сотрудники, хорошо осведомленные о деятельности друг друга и работающие вместе не менее полугода или года.

Говоря об оценке результативности персонала по методу круговой обратной связи, нельзя не упомянуть и такой подход, как самооценка. В самом простом варианте сотруднику предлагают составить условный рейтинг торговых работников (от очень хороших до посредственных), присвоить себе соответствующее место прокомментировать ситуацию. Более сложный путь – проведение расширенного анкетирования торгового персонала.

На веб-странице книги http://www.williamspublishing.com/Books/978-5-8459-1687-7.html вы найдете опросный лист самооценки сотрудника.

Руководство должно поощрять сотрудников в объективной оценке своей работы, сопоставлять результаты их деятельности с поставленными целями и с объективными и субъективными критериями результативности, принятыми в данной организации. В идеале самооценка должна быть проведена еще до начала формальной процедуры оценки результативности сотрудников, которую должен дать руководитель и/или коллеги по работе.

Положительный аспект привлечения сотрудников к участию во всех фазах процесса оценки результативности подтверждаются и результатами проведенного исследования. Цель исследования заключалась в изучении связи между характеристиками оценок результативности и удовлетворенностью персонала собственной работой. Оно показало, что в тех случаях, когда оценки выставляются на основе четких критериев (причем работник согласен с этими критериями), оценки воспринимаются работником как справедливые и их можно использовать при определении размера вознаграждения, что повышает удовлетворенность торговых сотрудников своей работой.

В конечном счете каждая компания должна создать у себя систему управления результативностью. Для этого нужно объединить все элементы обратной связи, касающиеся процесса обслуживания клиентов, чтобы информация о результативности была своевременной, точной и имела отношение к аспектам управления клиентами, используемым в данной фирме. Отдельные фрагменты этой «мозаики результативности» объединяются таким образом, чтобы работнику не приходилось ждать, пока его руководитель выполнит формальную проверку результативности. Как правило, при внедрении системы управления результативностью сотрудники сами инициируют процедуры постановки целей, определения результативности и внесения соответствующих поправок в свою работу.