Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

В этом заключается одно из серьезных отличий программы развития Чемпионов. Но дело еще и в том, что такой подход помогает компаниям создать определенного рода «социальный запрос», необходимый, чтобы тренинги не воспринимались как еще одна формальная директива.

Мы проводим обучение, основанное на опыте. Его ведут бывшие руководители отделов продаж таких компаний, как DuPont, Merck, Nike, IBM, Bank of New York Mellon и Procter & Gamble. Мы выходим за рамки общепринятого способа оценки: «Вы чему-нибудь научились?» (именно так в большинстве компаний выясняют, все ли торговые представители «усвоили пройденное»). Вместо этого мы делаем акцент на структурированном подходе и проводим обучение постоянно. Мы уделяем много времени менеджерам, которые будут внедрять изменения. Мы хотим быть уверенными в том, что торговые представители действительно практикуют новые поведенческие сценарии, которые они освоили в процессе обучения, и достигают необходимых результатов в продажах.

Наших принципов стоит придерживаться. Мы рекомендуем всем своим партнерам хорошо задуматься о том, что происходит до и после тренингов. Нелишним будет удостовериться, что торговые представители воспринимают обучение как нечто нужное, а компания возвращает свои инвестиции.

В наше время продавцы чаще, чем когда-либо, подчеркивают, что для них «клиент стоит на первом месте». Предполагается, что если вы хотите преодолеть фазу спада на рынке, то вам придется удостовериться, что все ваши действия имеют для клиента максимальную ценность. Однако есть несколько видов «клиентоориентированности», которые в действительности вредят бизнесу. Два примера, которые нам часто приводят наши партнеры:

1) скидки и прочие условия, которые снижают прибыльность сделки ради небольшого долгосрочного преимущества;

2) позиция в общении с клиентом (то есть единовременная сделка по настоянию клиента вместо подталкивания его к долгосрочному сотрудничеству).

Термин «клиентоориентированность» используется настолько часто, что его значение совершенно размылось. Если вы вовлекаете клиентов в процесс исследования и развития, это отнюдь не значит, что ваши торговые представители понимают, по выражению одного из наших партнеров, «что делает ваш ключевой клиент и с какими трудностями он сталкивается ежедневно в течение десяти часов работы в своем офисе».

Итог прост: если вы и правда хотите создать «клиентоориентированную компанию», то вам придется построить «идейноориентированную» компанию – коммерческое предприятие, созданное специально для того, чтобы генерировать новые идеи, обучающие клиентов новому мышлению не только применительно к вашим продуктам и решениям, но и к их бизнесу.

«Почему клиенты должны покупать у вас, а не у ваших конкурентов?» Если вы не можете ответить на этот вопрос, то чемпионская модель продаж в вашей компании отсутствует.

Чемпионский подход предполагает переосмысление взгляда клиента, обеспечение его новым способом экономии средств или получения прибыли. Существует множество идей, которые клиенты могут оценить, но большинство из них окажутся никак не привязанными к вашим возможностям, благодаря которым вы превосходите конкурентов. Если вы не можете сказать, что вас отличает от остальных, если вы не понимаете, почему клиенты должны покупать у вас, а не у конкурента, – вы никогда не научите клиента ценить то, что делает вас особенными.

Конечно, у каждой компании есть какая-то уникальная характеристика, в противном случае эти компании, наверное, и не существовали бы. Но когда дело касается идей, которые подводят вас к этим характеристикам, не нужно начинать работу с нуля. Наиболее предприимчивые маркетинговые компании знают, что прямо сейчас их продавцы-Чемпионы работают в полях и обучают клиентов новым идеям.

Внимательно взгляните на свою стандартную презентационную речь, на раздел «О нас» на корпоративной странице, на PR-материалы. Отметьте все случаи употребления слов «лидирующий», «уникальный», «решение» и «инновационный». Или, еще лучше, найдите все случаи использования фразы «Мы работаем, чтобы понять уникальные потребности наших клиентов и затем разработать решения для удовлетворения этих потребностей». Выделили? Теперь нажмите клавишу Delete. Потому что каждый раз, когда вы используете какое-нибудь из этих словечек, вы сообщаете своему клиенту: «Мы абсолютно такие же, как и все остальные».

Как ни странно, но чем сильнее мы пытаемся подчеркнуть свои отличия, тем более похожими на других мы кажемся. Эксперт по связям с общественностью Адам Шерк недавно проанализировал термины, используемые в корпоративных коммуникациях, и результаты оказались печальными.

Вот топ-десятка:

В любой отрасли по определению может быть только один лидер – и каждая из 161 тысячи компаний считает, что именно она им и является. Более 75 тысяч компаний считают себя «лучшими». 30,4 тысячи полагают, что они «уникальны». «Решение» тоже здесь, под седьмым номером, – так что не думайте, что, назвав свое коммерческое предложение «решением», вы стали отличаться от других. Если все говорят, что предлагают «ведущее решение», что должен думать клиент? Мы можем сказать вам, что он ответит: «Отлично! Дайте мне скидку в 10%!» Не подумайте, что мы вам не сочувствуем. Вы обнаружите, что избегать этих терминов крайне сложно – черт побери, наше консалтинговое подразделение называется SEC Solutions!

За все время нашей работы в SEC мы ни разу не встретили человека, который бы не считал, что ценностное предложение его компании превосходит предложение конкурента. И это можно понять. В конце концов, разве нам захочется работать на компанию, чей продукт стоит лишь на втором месте, – особенно если наша работа его продавать? Но абсолютное сходство выражений говорит нам о том, что, как ни странно, стратегия более тщательного описания преимуществ продуктов в сравнении с конкурентами обречена на совершенно противоположный результат – мы просто-напросто становимся похожими на всех остальных.

Об этом нам говорили многие клиенты: какими бы замечательными ни были ваши продукты, они не слишком отличаются от товаров конкурентов. И неважно, сколько раз вы скажете клиенту: «Наша задача – создать измеримую ценность для бизнеса». Помните, что следующий торговый представитель, который зайдет в эту дверь, произнесет точно такие же слова. Однажды мы разговаривали с директором по закупкам одной из компаний, занимающейся пищевыми продуктами. Он сказал нам: «Каждый раз, когда я слышу слово “ценность”, у меня в голове включается сигнальная сирена, потому что в этот момент я понимаю: мне пытаются что-то продать». Родитель различает детей-близнецов, хотя больше никто на это не способен; точно так же вы видите нюансы и уникальные черты своих продуктов, но ваши клиенты, скорее всего, их разглядеть не могут.