Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Так или иначе, не забывайте, что если 20–30% вашей команды неспособны перейти к новой роли, это значит, что 70–80% способны. И это по-настоящему хорошая новость для руководителей отделов продаж. Помните, что нет необходимости перевоспитать человека – нужно обучить его необходимым навыкам и дать в руки требуемые инструменты, чтобы продавец в общении с клиентом мог вести себя как Чемпион. Многие торговые представители это не просто могут, но и с удовольствием пробуют делать, что обеспечивает им совершенно новый и намного более определенный путь к профессиональному успеху, нежели тот, каким они шли раньше. Мы не просим торговых представителей измениться самим – мы просим их изменить манеру продаж.

Компания W. W. Grainger, о которой мы говорили в главе 5, подошла к внедрению новой модели продаж и обучающего материала очень осторожно, в формате пилотного проекта. Многие компании сначала работают с новыми инструментами в пробном режиме, чтобы понять, какие необходимо внести изменения для внедрения этих инструментов в масштабах всей компании. Компании Grainger пошла еще дальше: ее руководство пробовало использовать инструменты и старалось понять, в какие моменты и почему их внедрение будет стопориться. Важными были следующие четыре вопроса:

1. Насколько велика группа, в которой изначально внедряется этот инструмент (то есть в какой момент кривая внедрения может выровняться)?

2. Кто в первую очередь начинает использовать этот инструмент и как эти сотрудники отличаются от тех, кто его не использует?

3. Какие измеримые показатели мы можем отследить, чтобы более точно предсказать влияние этого инструмента?

4. Какие выводы мы можем сделать из этого опыта, чтобы улучшить влияние инструмента и внедрить его среди большинства, пока его не использующего?

Ответив на эти вопросы, руководство команды продаж в Grainger разработало план того, как преодолеть возможные остановки в процессе внедрения новых инструментов.

Компания Grainger обнаружила, что после принятия решения об использовании (или не использовании) нового инструмента любого торгового представителя можно отнести к одной из следующих групп: первопроходцы, большинство, отстающие и противники. Слишком ранние попытки внедрить новый инструмент в каком-либо сегменте, не подкрепленные при этом успехом в предыдущем сегменте, могут оказаться напрасной тратой сил. Например, большинство хочет увидеть, что инструмент с успехом используется первопроходцами, в то время как отстающие, прежде чем принять его, желают видеть его удачное применение в ближайшем к ним сегменте. Направленность на нужный сегмент в нужное время при поддержке нужных сторонников и с использованием нужных каналов – вот ключ к тому, чтобы внедрить изменения за пределами той пропасти, к которой компания неизменно подходит после того, как инструмент закрепляется на уровне первопроходцев. Это очень похоже на завоевание рынка новым продуктом.

Еще одно примечание, касающееся опыта внедрения в Grainger: важна доступность инструмента. Менеджеры по продажам любят просить своих продавцов-середнячков делать то же, что делают звезды. Но, «продавая» изменения сотрудникам компании посредством моделирования звездного поведения, можно потерпеть фиаско. Если говорить о подходящих рецептах, то следование звездным поведенческим сценариям – это, конечно, правильный выбор (и в данной книге даны некоторые детали таких сценариев). Но когда приходит время внедрить определенное изменение, оказывается, что подход «делай как звезды» может скорее повредить, чем помочь.

Почему? Дело в том, что люди не начинают использовать инструменты или практиковать определенные поведенческие сценарии, потому что таким способом добиваются успеха звезды. Они используют их, потому что добиваются успеха такие же, как они. Чтобы внедрить новый подход в более широком масштабе, вам нужно найти и зафиксировать примеры работы рядовых продавцов (на разных рынках или с разными продуктами), которые превратились в Чемпионов и успешно сохранили этот статус. А это точно невозможно без правильно организованного пилотного проекта.

Мы знаем, что термин «Чемпион» может вызывать раздражение. Некоторые компании опасаются, что их торговые представители начнут вести себя агрессивно или грубо, другие боятся, что если обозначить разницу между Чемпионами и Строителями Отношений, то торговые представители начнут думать, что отношения вообще не важны для бизнеса.

Иногда нас спрашивают, почему бы не назвать Чемпиона Новым Строителем Отношений, раз мы сами утверждаем, что Чемпион устанавливает более крепкие отношения с клиентами. Причина проста: Новые Строители Отношений никому не интересны. Если не верите, то задайте себе такой вопрос: вы бы купили эту книгу, если бы она была посвящена воспитанию Новых Строителей Отношений? Ответ наверняка будет отрицательным.

Чтобы заставить компанию уделять внимание тем изменениям, которые вы внедряете, вы должны создать когнитивный диссонанс. Должен быть момент, когда торговый представитель четко понимает, что ему делать, а чего не делать. Если новая модель выглядит как слегка видоизмененная старая – зачем вообще мучиться и что-то менять? Ведь, в конце концов, изменения – это тяжелая работа. Если торговые представители видят четкий переход из точки A в точку B (а не переход от A, версия 1.0, к A, версия 2.0), то они, скорее всего, воспримут B как что-то новое.

Не размывайте границы. Сила этого исследования, как подтвердили первопроходцы, во многом заключается в предлагаемом контрасте между старым и новым (более эффективным) способом продажи. Подготовка презентационного сообщения на основе старого материала приведет к тому, что торговые представители, возможно, слегка изменят свое поведение, но в большинстве своем не смогут понять, что же именно представляет собой новая модель, и в результате не начнут работать по-другому. Лучший измеритель того, насколько сильно ваш посыл воздействует на компанию, – это сколько человек не согласны с вами и хотят поспорить. Это утверждение, пожалуй, верно применительно к чему угодно, но оно особенно верно, когда вы говорите о внедрении изменений в торговой компании, где бывает непросто справиться с инерцией и привычкой к стандартным методам работы.

Другими словами, если вы руководитель отдела продаж или профессионал в сфере обучения, то вы сами должны быть Чемпионом. Научите торговых представителей ценить то изменение, которое вы им «продаете». Подбор приятных выражений, которые ни у кого не вызовут раздражения, возможно, и обеспечит всем ощущение комфорта, но будьте уверены: мало кто потом вообще вспомнит, что вы сказали, и у вас будет значительно меньше шансов добиться каких-либо изменений. И как мы знаем, то же верно применительно к торговым представителям, работающим с клиентом.