Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Об этом нам говорили многие клиенты: какими бы замечательными ни были ваши продукты, они не слишком отличаются от товаров конкурентов. И неважно, сколько раз вы скажете клиенту: «Наша задача – создать измеримую ценность для бизнеса». Помните, что следующий торговый представитель, который зайдет в эту дверь, произнесет точно такие же слова. Однажды мы разговаривали с директором по закупкам одной из компаний, занимающейся пищевыми продуктами. Он сказал нам: «Каждый раз, когда я слышу слово “ценность”, у меня в голове включается сигнальная сирена, потому что в этот момент я понимаю: мне пытаются что-то продать». Родитель различает детей-близнецов, хотя больше никто на это не способен; точно так же вы видите нюансы и уникальные черты своих продуктов, но ваши клиенты, скорее всего, их разглядеть не могут.

Но отличаться от конкурентов возможно. Главное – не описывать свои отличия, а заставить клиентов их оценить. А для этого, во-первых, будьте запоминающимися, а не соглашающимися. Очень приятно вести деловую беседу о прибыли и бизнес-возможностях или светский разговор о спорте и детях, но, если вы не заключите диалог в рамки уникальной или весьма актуальной идеи, клиент забудет все, что вы ему сказали, как только вы выйдете за дверь. Отличаться от других – звучит рискованно, но это лучше, чем быть незапоминающимся.

Во-вторых, разработайте такую презентационную речь, которая приведет собеседника к вашему решению, а не будет изначально крутиться вокруг него. Прежде чем вы вообще начнете говорить о своих возможностях, расскажите клиентам о проблеме, наличие которой до этого момента было для них неизвестностью, – проблеме, которую вы способны решить лучше, чем конкуренты. И только после этого следует переходить к деталям вашего решения.

Нам часто задают вопрос, связанный с продавцами-звездами, которые не являются Чемпионами. Должны ли компании заставлять торговых представителей, которые достигают отличных результатов, но при этом от природы более склонны к «нечемпионскому» подходу, менять свою манеру взаимодействия с клиентами? Наш ответ: нет, не должны. Но есть некоторые важные оговорки.

Один из уроков, который мы усвоили (и это относится к любому типу изменений в торговой компании), что не следует стремиться к 100%-ному приятию какого-либо новшества. Мы выяснили, что лучшие компании ставят целью 80%-ное внедрение любого изменения – будь то новый навык, инструмент, процедура или система. Оставшиеся 20% даются очень нелегко. Образцовые сотрудники попадают в 80%, остальные торговые представители продолжают работать по-своему – при условии, что они перевыполняют план (и не мешают внедрению изменений).

То же относится и к внедрению чемпионского подхода в команде торговых представителей. Некоторые из них просто отказываются присоединиться к остальным. Они ссылаются на свои результаты как на свидетельство того, что изменения им не нужны. Это прекрасно, но только если они продолжают и дальше достигать своих целей. Мы смотрим на это так: когда компания определяет какой-то новый стандарт результативности (в данном случае – чемпионскую модель продаж), то те, кто отказывается участвовать в его внедрении, становятся новыми Одинокими Волками. А золотое правило для управления Одиноким Волком – «взявший меч от меча и погибнет». Как только результативность таких продавцов ухудшается, им нужно либо принять новый подход, либо уступить свое место в компании кому-то другому.

Продавцов-звезд объединяет одно общее качество – им всегда очень хочется понять, как они могут повысить свою результативность. Поэтому именно они обычно первыми пробуют что-то новое. Рассматривайте этих продавцов как своих лучших спортсменов. Звезды спорта всегда ищут то, что поможет им совершенствоваться. Если есть полезная технология, они ее применяют, если есть новый подход к обучению и они в него верят, то обязательно начинают его использовать, если есть новый навык, который помогает достичь лучших результатов, они пытаются его развить. В этом смысле звезды продаж ничем не отличаются от спортсменов. Именно они будут зачитываться специальной литературой (вероятно, они вас опередили и в прочтении этой книги). Они всегда находятся в поиске новых инструментов, способов общения с клиентом, они постоянно наблюдают за тем, как позиционируют сделку их добившиеся успеха коллеги.

Но как и успешные спортсмены, продавцы-звезды весьма разборчивы: если они не увидят ценности в новом подходе, они его отвергнут. Если компания выявит своих высокорезультативных Чемпионов (а также успешных менеджеров, которые демонстрируют чемпионские навыки) и превратит их в звезд как можно раньше, то за ними, скорее всего, последует вся команда.

Сегодня чемпионская модель продаж – это новый подход, но вскоре он станет стандартным. Компании, отказавшиеся от него, начнут испытывать все больше трудностей в работе с клиентами, поскольку к тем же клиентам будут обращаться торговые представители из других компаний, где чемпионский метод будет использоваться. Уровень знаний постоянно растет. Тот, кто внедряет что-либо первым, безусловно, оказывается в выигрыше; и в итоге принятие новшеств – это не возможный вариант действий, а обязательное требование.

Руководителям отделов продаж, которые переживают из-за «оставшихся 20%», отказывающихся работать по-новому, необходимо помнить, что это лишь вопрос времени. Если такие продавцы достигают поставленных задач и даже перевыполняют план, то пусть продают так, как им хочется. Но если год от года им все сложнее демонстрировать прежние превосходные результаты, они с разочарованием обнаружат, что уступают свои ведущие позиции другим продавцам, и в итоге все-таки решатся опробовать новые методы работы.

Некоторые из ваших торговых представителей (судя по опыту, 20–30%), скорее всего, не смогут осуществить переход к чемпионской модели. Возможно, они слишком привязаны к привычному способу работы – или же подумают, увидев описание Чемпиона: «Хм, это совсем не то, на что я подписывался».

Но это вовсе не значит, что они плохие сотрудники, или что они вам нужны в роли продавцов, особенно когда дело касается сложных клиентов. Многие наши партнеры обнаружили, что такие сотрудники очень хороши в роли менеджеров по работе с клиентами или, что еще любопытнее, в роли маркетологов или специалистов по продукту. Они хорошо разбираются в бизнесе, но им не следует работать с клиентами в роли торговых представителей и пытаться решать заковыристые проблемы.