Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

5. Ответственность за разрешение и профилактику жалоб должна быть возложена на конкретных людей и отделы.

6. Создание системы вознаграждений и/или наказаний для поощрения правильной работы с жалобами и профилактики будущих проблем. Вознаграждения могут быть экономическими и неэкономическими (значки, похвала).

7. Подбор персонала, наделение его полномочиями и обучение. Отбор людей, обладающих подходящими личными качествами, наделение их полномочиями для принятия решений и обучение навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы.

Сотрудники должны быть обучены настолько хорошо, чтобы они предоставляли качественное обслуживание инстинктивно. Этому будут способствовать подходящие для такой работы личные качества сотрудников — приятный голос, оптимизм, умение слушать, гибкость и терпение.

Иногда достаточно по-настоящему слушать своих клиентов и реагировать на их нужды — это приводит к кардинальным изменениям. Так, с подачи своих клиентов корпорация BellSouth решила объединить функцию обслуживания корпоративных клиентов с функциями продажи оборудования и технического обслуживания. Эти функции были распределены между отдельными дочерними фирмами в рамках первоначального плана разукрупнения корпорации Bell Systems. Компания BellSouth восстановила «принцип одного окна» для корпоративных клиентов. Она стала первой из компаний Bell System, которая объединила обслуживание, продажу оборудования и его техническое обслуживание в соответствии с новыми правилами Федеральной комиссии по связи.

«Мы предприняли этот шаг, потому что клиенты постоянно говорили нам, что они этого хотят», — говорит Джир Драммонд, вице-председатель BellSouth.

Конрад Хилтон всегда посылал жалующимся людям письма с извинениями от своего имени. Письма содержали достаточно подробностей, чтобы показать получателю, что Хилтон осведомлен о его конкретной жалобе. Например: «Пожалуйста, примите мои извинения за случившееся 13 ноября. Мы крайне огорчены тем обстоятельством, что вы были вынуждены ждать и затем обратиться в другой отель».

В некоторых лучших компаниях, ориентированных на сервис, топ-менеджер лично решает проблемы с качеством обслуживания. Жалующемуся клиенту немедленно уделяют внимание, нередко он получает особые подарки, которые демонстрируют искреннее участие со стороны компании.

Благодаря такому подходу компания может превратить жалующегося клиента в самого преданного клиента — клиента на всю жизнь.

Конни Белл из C.C.Bell Electronics из Сент-Луиса ввела Правила бездефектного рассмотрения жалоб клиентов. Они включают:

• отношение сотрудников;

• обращение к клиентам по имени;

• быстрое обслуживание;

• качественное обслуживание;

• справедливую цену.

Когда клиент обращается за ремонтом, говорит Белл, он уже недоволен, потому что товар не работает. Ему не нравится, что приходится тратить деньги на то, чтобы вернуть технику в рабочее состояние.

В этот момент нужно заверить клиента, что вы понимаете его проблему. Важно, чтобы сотрудники магазина предоставили любую помощь, необходимую для решения проблемы.

Сервисный сотрудник за стойкой должен быть искренним и дружелюбным и вести беседу в позитивном тоне.

Конни Белл подчеркивает важность обращения к клиенту по имени. Как правило, нужно использовать обращение «госпожа», «господин» и фамилию клиента, кроме тех случаев, когда сервисный сотрудник и клиент называют друг друга по имени.

Когда клиент доставляет продукт в сервисный центр, замечает Белл, больше всего он заинтересован в том, чтобы поскорее получить его обратно. Конни говорит, что одна из обязанностей сервисного менеджера — контролировать ход ремонта. Если ремонт не может быть выполнен к назначенному сроку, сервисный менеджер должен позвонить клиенту до того, как тот придет забирать свою технику.

Джерри Стид, бывший CEO компании Square D из Милуоки, рассказывает, как его компания начала использовать опыт лидеров сервиса. «Раньше у нас был „Служащий дня“. На практике это означало, что самый младший сотрудник компании принимал все жалобы. Мы отказались от этой практики и поставили телефон для жалоб мне под стол, чтобы я отвечал на звонки. Однако я надеюсь, что, когда наши системы станут работать лучше, мне больше не придется этого делать».

Группа TARP провела исследование для компании Coca-Cola, которое показало, что жалующийся клиент, которому отказали в удовлетворении жалобы по телефону, на 30 % вероятнее останется лояльным бренду, чем клиент, который получил такой же отказ в письменном виде. Причина в том, что общение по телефону является более личным и дает сервисному сотруднику возможность объяснить позицию компании и вернуть расположение клиента.

Отвечать на жалобы по телефону — это не только быстрее. Обычно это экономит деньги. Например, письменный ответ клиенту обходится American Express в 5–10 раз дороже, чем ответ по бесплатным телефонным линиям. Зачастую компании все равно приходится звонить написавшему письмо человеку, чтобы узнать детали проблемы.

Бывает, что сотрудники сознательно не сообщают руководству о жалобах. Это еще одна причина, почему некоторые менеджеры смотрят на мир сквозь розовые очки.

Например, клиенты жалуются, что они не могут дозвониться до компании после 5 часов вечера. Сотрудник, которому не хочется работать после 5 часов, может и не сказать начальнику об этих жалобах.

Производители медицинского оборудования и страховые компании обнаружили, что торговые представители на местах имеют склонность сообщать о жалобах только в тех случаях, когда это помогает им снискать расположение важного клиента — или когда продукт имеет такую низкую наценку, что продавцы предпочли бы увидеть его снятым с производства. А жалобы покупателей — вполне разумное обоснование для этого.

Розничные торговые точки и местные представительства производственных компаний фильтруют жалобы и препятствуют им. Жалобы, достигающие штаб-квартиры, ни в коем случае не отражают удовлетворенность клиентов. Опрос компании A.C. Nielsen показал, что лишь один из 50 покупателей, недовольных качеством фасованных продуктов, напишет производителю письмо с жалобой. Это значит, что в штаб-квартире производственной компании слышат только одну из 50 жалоб.

Исследования TARP показали, что менее половины из тех, кто жалуется на уровне розничной сети, были удовлетворены реакцией компании. Но менее половины недовольных доходят до штаб-квартиры розничной сети или до производителя.

Розничный магазин или местное представительство могут не дать дальнейший ход жалобе вне зависимости от того, разрешили они ее или нет. Поэтому, чтобы получить реальное представление о масштабе жалоб, экстраполируйте, т. е. умножайте количество получаемых вами жалоб на 50, исходя из соотношения, полученного в результате исследования компании A.C. Nielsen.

Менеджеры должны настроить своих сотрудников на то, чтобы с энтузиазмом получать обратную связь от клиентов и с не меньшим энтузиазмом передавать ее руководству, чтобы можно было принять действенные меры для предотвращения проблем.

Обязательный компонент всех учебных программ для персонала (тема следующей главы) — обучение работе с жалобами. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники уже через час после начала смены были выбиты из колеи, не обучайте их. Нельзя приказать сотрудникам поощрять жалобы от клиентов, не научив их тому, как вести себя с недовольными клиентами и разряжать напряженные ситуации. Если вы бросите неподготовленный персонал на съедение волкам-клиентам, вы деморализуете его и увеличите текучесть кадров.

Когда сотрудники не знают, как обращаться с жалующимися клиентами, они избегают клиентов, которые жалуются. Или уклоняются от жалоб, говоря что-то вроде: «Этим должен заниматься мой начальник, но его сейчас нет на месте».

Эффективная система работы с жалобами способна превратить большинство недовольных клиентов в очень довольных. Но сначала надо до них добраться, а для этого нужно, чтобы они пожаловались.

Уловки сервиса как раз и служат для того, чтобы наладить контакт с недовольными клиентами, чтобы добиться их удовлетворения. И все лее главная задача системы сервиса — предотвращать недовольство клиентов.

Бизнес в целом тратит крайне мало времени на обучение и мотивацию сотрудников первой линии и ставит их на низшую ступень корпоративной лестницы.