Дмитрий Потапенко - Честная книга о том, как делать бизнес в России

К сожалению, это обычная региональная история. Из года в год я говорю на конференциях и семинарах об одной стратегии, которой не наблюдается в российском предпринимательстве. Любой малый бизнес способен «проскочить между струй». Как в стакан можно положить крупные и маленькие камешки, но для песка все равно место найдется. Это называется распозиционирование. Нужно заниматься стратегией и ассортиментом, стать принципиально другими. Если регионалу удастся найти свою нишу, даже сильные федеральные игроки его не вытеснят.

В регионах предпринимателям надо объединяться и совместными усилиями повышать эффективность своего бизнеса. Вроде какие-то предпринимательские объединения существуют, но в 90 % случаев это обычная тусовка. А должна быть чисто экономическая кооперация, объединение на основе денег и технологий. Это два ключевых фактора, которые важны в бизнесе.

Самостоятельно и эффективно объединиться могут только люди, которые от начала и до конца понимают, в чем их сила и слабость. А в 90 % случаев предприниматели не имеют адекватных знаний, поэтому в голове у них витает подозрение: а вдруг меня обманут? Научить не всегда получается. Я, например, могу объяснить все, что угодно, но когда предприниматель понимает только 60 % излагаемой информации, это бессмысленно: что называется, буквы угадал, слово составил, а прочитать не смог. Это, к сожалению, особенность Российской Федерации. Технология должна быть пропущена через себя, лично прожита, тщательно обдумана и осмыслена.

Что я имею в виду под словом «технология»? В первую очередь – знания о методиках обслуживания клиентов и извлечение из этого прибыли. На этом основана работа моей управляющей компании – неважно, в каком регионе. Когда мы объединяем небольшое количество ритейлеров или общепитовцев, мы делаем совместные закупки, организуем обучение, создаем некий финансовый кооператив. Но главное – мы превращаем предпринимателей в инвесторов: они разгоняют свой офис, наслаждаются жизнью, имеют некоторую рентабельность, а управление их объектами переходит к нам. И тут в дело вступают наши знания и отработанные технологии. Сделать порой проще и эффективнее, чем научить.

Как ваши магазины конкурируют с федеральными сетями?

Региональной сети лобовой конкуренции не выдержать. Закупочная сила «Магнита», который откроется рядом с ее точкой, будет кратно выше. Значит, у небольшого магазинчика должно быть иное товарное позиционирование. У нас в станице Ессентукской, где проживает 20 тысяч человек, работает точка – 250 квадратных метров. По местным меркам – гипермаркет. С нами конкурируют только бабушки, торгующие семечками и продукцией с огородов. Поэтому в ассортименте магазина практически нет овощей и фруктов – они появляются только в зимний период. В остальное время торгуем консервами, «Дошираком», товарами для дома, посевным материалом и всем, что связано с обслуживанием сада-огорода. Со временем доля продуктов в обороте уменьшилась, а хозтоваров стало больше. Федералы берут дешевым продуктом, а мы выигрываем за счет тонкой настройки.

Как бороться с конкурентами?

Я всегда читаю жалобные книги конкурентов. И понимаю, что, к примеру, в ритейле важны детали. Надо оттачивать детали. Когда вы приходите в магазин, в 90 % случаях вы выходите недовольными. Ваше недовольство, недовольство клиента – и есть заветная свободная ниша. Ее и надо использовать. Наш клиент не обласкан. Россияне на сегодняшний день – забитые люди. Забитые и государством, и сами собой (они не хотят быть свободными, не хотят выползать из состояния раба – это больно).

Что делать, если конкуренты демпингуют?

Все, что касается демпинга, собственно, и есть конкуренция. Если конкурент демпингует, вы вынуждены либо подстраиваться под него, либо распозиционироваться с ним. В любом бизнесе есть, условно говоря, туалетная бумага и бананы – дешевые ходовые товары, которые приносят основной доход. Найдите их у себя.

Что делать, если конкурент в малом бизнесе копирует мои действия?

Здесь два варианта: либо вы меняетесь быстрее, либо делаете какой-нибудь необычный ход. Словом, вы должны бежать быстрее. Далее все зависит от вас и от конкурента.

Сейчас существует две стратегии, на которых можно хорошо заработать: работа с нищими и продление качества. В каждой из этих стратегий существуют свои подстратегии – стратегия цены и стратегия легенды. Мотоциклы «Харлей-Дэвидсон» – это, прежде всего, легенда. Так же, как швейцарские часы. Компании-производители создали ценность владения продуктом, который по качеству ничем не отличается от продукции конкурентов.

Чем хорошие компании отличаются от плохих?

У хороших есть тщательность. Например, компания Apple долгое время выпускала самый обычный товар. Но в какой-то момент она изменила форм-фактор. Телефон не представляет собой ничего особенного, но была создана легенда. Легенда в маркетинге – ее мы и покупаем.

Считаете ли вы своими конкурентами компании, которые продают продукты через Интернет и доставляют их на дом?

Нет, не считаю. Интернет-торговля реальна лишь в Москве и Питере.

В Интернет-торговле самое главное не количество пользователей, а логистика – складская, транспортная и комплектовочная. Кажущаяся экономия на аренде торговых площадей убивается логистическими расходами, высокой текучкой и воровством курьеров. Пока еще ни одна онлайновая компания не составила серьезной конкуренции офлайну.

По официальным данным статистики, в небольшом городе N переизбыток магазинов розничной торговли. Имеет ли смысл открывать магазин?

Департамент Потребрынка ничего не может посчитать по статистике. Официальные данные – ложь. По официальным данным, средняя зарплата по России 36 тысяч рублей, средняя зарплата в Архангельске 37 тысяч, а зарплаты россиян в 2016 году повысились по сравнению с прошлым годом на 12 %. Это связано с тем, что с советских времен методика просчета статистических параметров не поменялась, как не поменялась структура экономики. Мы по-прежнему живем в «совке» и никуда не хотим двигаться, потому что это удобно и выгодно.

Методика всегда строилась на денежном выражении. Если компания приросла в денежном выражении, скажем, на 10 %, а инфляция составила 11 %, компания приросла в объеме? Нет, она потеряла.

Падение и рост должны считаться только в товарном выражении, в единице продукта. В России это не принято и никогда не будет принято, потому что в этом случае цифры статистики будут ужасающими. Можно получать, к примеру, тысячу долларов, но если хлеб будет стоить 500 долларов, вы не выиграли, а проиграли.