Джек Траут - Дифференцируйся или умирай!

Вместо того, чтобы все группы объединились вокруг одной общей идеи, каждый норовит предложить свою, чтобы похвалили именно его работу.

Единственным человеком, который может сохранить верность одной идее, является глава компании. Он или она должны заботиться о том, чтобы все фокусировались на одном и том же послании.

Делая трудные звонки

Если бы, как мы писали ранее, Burger King приняла решение сфокусироваться на детях старшего возраста, главе компании пришлось бы обратиться к франчайзерам с требованием убрать из ресторанов все атрибуты, связанные с малышней. Глава компании должен был бы сказать людям, занятым производством: "Больше никаких блюд для самых маленьких", а людям, занятым продвижением, "Больше никаких ссылок на Disney". Глава компании должен был бы пойти к людям, занимающимся рекламой, к рекламным агентствам, и сказать им: "Мы заведение для старших, а малышня пусть питается в McDonald's. Все ваши послания в обозримом будущем должны выражать эту идею".

Наконец, ему надо было бы набраться мужества и объяснить Уолл Стрит, совету директоров, акционерам, почему компания уходит из сегмента семейного рынка. (Все это довольно сложно, и скорее всего из-за сложности компания не решилась проводить эту стратегию, которую мы ей предлагали много лет назад.)

Последовательность в работе

Ранее мы упоминали банк Wells Fargo и его использование наследия для дифференциации вокруг атрибута скорости обслуживания. Концепция: "Быстро тогда. Быстро теперь".

Но чтобы завладеть эти отличием, банку потребуется гораздо больше, чем организовать комплексную рекламную кампанию. Ему придется хорошо поработать над созданием действительно быстрого обслуживания.

Банку также потребуется простроить очень агрессивную внутреннюю программу, чтобы заставить своих сотрудников более чувствительно и быстро отвечать на запросы клиентов. Обещание быть "быстрым" требует, чтобы эта быстрота была заметна. А ваши клиенты сразу заметят любую непоследовательность.

Много лет назад, когда компания Avis провозгласила, что она "старается больше", ее персонал должен был демонстрировать эти усилия.

Или когда авиакомпания United заявила о "дружественных небесах", ее персонал был вынужден сохранять широкую улыбку независимо от того, насколько сердит был пассажир. (Мы подозреваем, что эта кампания была свернута, поскольку быть дружественным несколько часов спустя просто невозможно.)

Еще раз скажем, что поддержание такой последовательности полностью находится в руках главы компании. Он или она должны быть вдохновляющим лидером в усилиях по соблюдению последовательности.

Самые дружественные и веселые небеса в бизнесе авиаперевозок принадлежат компании Southwest Airlines. Это происходит за счет того, что главой компании является Херб Келлер. Если вы увидите Херба летящим в самолете, то поймете, что он самый жизнерадостный пассажир.

Не теряйте связь

Бывают времена, когда необходимо изменить вашу позицию. Рынок переместился, и вы либо найдете новую отличительную идею, либо погибните. Таким образом выжила Lotus после того, как Microsoft отобрала у нее бизнес электронных таблиц при помощи своей программы Excel for Windows.

Но это скорее исключение, чем правило. Чаще всего ваша программа должна быть направлена на поддержание и совершенствование вашего отличия. Изменяться потому, что изменяется рынок, это одно. Изменяться ради изменения - это другое. Некоторые вещи происходят из-за стремления бесконечно расти.

Бесконечные модификации продукта только чтобы увеличить продажи только захламляют полки магазинов, и смещают баланс сил в пользу розничных торговцев, которым эти полки принадлежат. (Подумайте хотя бы об отделе лекарств, где продаются средства от кашля и простуды в среднем супермаркете. Там столько наименований, что сложно даже найти то, что вы хотите купить.)

Бесконечное расширение продуктовой линейки в попытке увеличить продажи только наносит вред восприятию бренда и открывает дверь конкуренции со стороны специализированных и хорошо дифференцированных брендов. В пивном бизнесе существует обычное, легкое, драфт, сухое и ледяное пиво. Неудивительно, что единственный сектор в пивной индустрии, в котором был отмечен рост, это микро-пивоварни.

Развивайте ваше отличие

Зубная паста Crest была одним из основных брендов Procter & Gamble на протяжение многих лет. Ей более тридцати лет принадлежал атрибут "защиты от кариеса".

Но благодаря тому, что питьевую воду начали фторировать, количество случаев кариеса с 1960 до 1990 года уменьшилось в пять раз. В результате атрибут защиты от кариеса стал терять свою силу. Более важными атрибутами стала защита от зубного камня и воспаления десен.

С Crest необходимо было сделать то, что мы называем развитием отличия. Другими словами, нужно было расширить его отличие, но сделать это так, чтобы прослеживалась связь с прошлым. Очевидным шагом для Crest было перепозиционировать себя как "пионера в уходе за зубами и представить новый Crest, который бы защищал не только от кариеса, но и от зубного камня и от воспаления десен.

К сожалению, это ровно то, что сделала Colgate, выпустив бренд Total.

Мы думаем, что когда заходит разговор о Crest, в Цинциннати больше не радуются. Спустя тридцать лет Colgate опять лидирует.

Нельзя сидеть, сложа руки

Это иллюстрирует тот факт, что рынок изменяется, и ваше отличие часто нуждается в подстройке.

Компания Toys "Я" Us создала уникальный формат - склад, в котором есть любой вид Barbie или Hot Wheels. Она обанкротила всех своих ближайших конкурентов и считала, что все идет замечательно.

Дальше случилось то, что описано в журнале Fortune:

Но затем мир изменился. Теперь у Toys "Я" Us есть гораздо более серьезные конкуренты: Wall-Mart и интернет. Wall-Mart продает Pokemon, Furby, Barbie и Hot Wheels - большинство игрушек, которые можно купить в Toys "Я" Us, но дешевле. Раздраженная мама в Toys "Я" Us сказала мне "Я обычно сюда не хожу. Я покупаю что-нибудь, когда захожу в Wall-Mart". А то, чего нельзя купить в Wall-Mart, скорее всего, найдется на eToys или Amazon.com.

К сожалению, Toys "Я" Us по прежнему купается в лучах своей прошлой славы и придерживается своего старого формата. Компания не развивает своего отличия.

Теперь, когда Wall-Mart продает игрушек больше, Toys "Я" Us может подумать об изменении названия, которое предложил журнал Fortune: Toys 'Were" Us.

Ирландская легенда

Хрусталь из Уотерфорда - один из наиболее известных и высоко ценимых брендов в своей категории.

Но ценовые тенденции угрожали тем, что бренд Waterford превратится в Rolls-Royce в своей категории: очень красивый, но очень дорогой. А при цене 40 или 50 долларов за бокал возможность разбить его становится серьезным препятствием для покупки. Нет недостатка в более дешевом хрустале: есть из чего выбрать (и что ронять).

Следовало ли им просто сидеть, сложа руки, или была возможность решить эту ценовую проблему? Наш голос был за то, чтобы "развить бренд". Стратегия заключалась в том, чтобы предложить "пожизненную программу замены" для посуды из Уотерфорда, на случай, если она случайно бьется. Замена осуществлялась бы за половину цены продажи.

Реализация программы была простой. При продаже каждому изделию присваивается регистрационный номер. Если бокал разбивается, его номер, а также знак Waterford возвращаются на фабрику. Замена высылается напрямую клиенту. Программа была выполнима, поскольку не предусматривала участия розничного торговца. При таком порядке замены "половина цены" давала бы минимальную прибыль или позволяла бы остаться при своих.

Эта концепция "развития" могла быть выражена позиционированием хрусталя Waterford как "инвестиции на всю жизнь".

Приняли ли они эту стратегию? Нет. Вместо этого они расширили линейку продуктов, представив более дешевый бренд "By Waterford".

Мораль здесь, как и в истории Toys "Я" Us такова, что развитие часто требует таких изменений, на которые люди идут неохотно.

Развитие против латания

Есть большая разница между развитием бренда и дурачеством с ним. Развитие обычно связано с конкурентным шагом или серьезным изменением рынка.

Латание обычно связано с косметическими изменениями или глупым расширением продуктовой линейки или попытками использовать тенденцию. Это также один из способов не дать скучать маркетинговым людям, которыми полны офисы. Рассмотрим следующее.

Кто-нибудь, занимающийся брендом шампуня Prell, говорит: "Эй, почему бы нам не добавить синий Prell к нашей линии зеленого Prell?" Конечно, это игнорирует восприятие покупателя, который считает, что если шампунь не зеленый, то это не Prell. Это то, что отличает Prell.

Плохая идея.

Кто-нибудь, занимающийся брендом Pepsi, говорит: "Эй, почему бы нам не воспользоваться увлечением всем чистым в Новом Веке и не представить прозрачную Pepsi? Мы назовем ее Crystal

Pepsi". Конечно, это игнорирует восприятие покупателя, который считает, что если это не коричневое, значит это не кола. А разве Pepsi это не кола с самым лучшим вкусом?