Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

Эта фаза служит практическому внедрению новой культуры.

На уровне руководства это может означать работу с кол­лективом, чтобы на практике привести в соответствие дея­тельность администрации с требованиями изменяющейся культуры. При этом предлагается сделать следующие шаги:

- оценка актуальных способов руководства;

- идентификация желаемого образа действия, в том числе и с помощью ролевых моделей предпринимательства;

- помощь в изменении образа действий;

- демонстрация и испытание новой сути образа действий.

Кроме того, мы рекомендуем создать группы для разработки стратегии решения комплекса проблем, для согласования с руководством и для конкретного плана мероприятий.

Руководящий персонал и сотрудники могут регулярно собираться на собрания, чтобы изменить культуру внутри коллектива, осуществлять обратный контроль за совместно достигнутым прогрессом и по обстоятельствам развивать специальные мероприятия.

5-я фаза: Чего мы достигли?

Чтобы оценить и защитить процесс изменения, можно уста­новить контроль за успехом на следующих трех уровнях приобщив к нему всех участников:

- изменение культуры как развитие позитивных норм, усилен­ного сотрудничества, двусторонней поддержки;

- такие показатели, как прибыль, оборот, улучшение качества, аварии, простой и другие;

- такие программы и проекты, как программа испытаний, мероприятий, перестановки чего-либо, введение новых методов работы и другие.

Настроить сотрудников на культуру предпринимательства

Сознательно или нет, с самого первого контакта с коллекти­вом новый сотрудник получает четкое представление о куль­туре предприятия.

В первое время можно сделать очень много ошибок. Результаты четырехлетних исследований, которые провел Альфред Кизер, профессор по экономике и организации производства Машеймского университета, разочаровали но­вых сотрудников в их ожиданиях:

- 48% из пятидесяти опрошенных новых сотрудников показа­ли, что они не участвовали в принятии решений руководст­вом предприятия;

- 42% предъявляют претензии в том, что они не имели возможности повлиять на важные решения в области пред­принимательства;

- 40% были недовольны, что их деятельность не предусматри­вает ответственности;

- 20% высказали недовольство отсутствием программы озна­комления с работой.

Почти половина опрошенных в течение первых пятнадцати месяцев имела возможность научиться тому, чему не нужно, и таким образом оказаться в дураках.

О чем идет речь в этой начальной фазе?

Попросту можно сказать, что сотрудник изучает, как надо работать в области предпринимательства, какие горшочки с салом или какие контактные линии нужно обойти, какие есть уровни в распорядке дня, с чем он может идти дальше.

В действительности же речь идет о длительном процессе социализации, при котором нередко все участники встают перед дилеммой. С одной стороны, мы боимся манипулиро­вать «новым». С другой стороны, мы не можем закрывать глаза на факт, что определенная степень стабильности позволяет организации лучше и бесперебойно работать.

Между тем существует основной вопрос: хорошо ли под­ходят друг к другу новые сотрудники и предприниматели? Чем раньше появится ясность в этом вопросе, тем будет лучше. Такие преуспевающие большие корпорации, как «ИБМ» и «Проктер и Гэмбл», развивали свою стратегию десятилетия­ми, чтобы неизвестный путь сделать безопаснее как для своих новых сотрудников, так и для самой организации. Но этот путь неудобен всем.

Первый шаг:

При отборе новых сотрудников необходимо затратить опреде-ленные усилия. Претенденты проходят основательный отбо­рочный процесс, чтобы по возможности максимально сни­зить вероятность ошибки, избежать чьего-либо субъективно­го влияния, воодушевить кандидата работать в области пред-пришмательства, а не отвратить его от этого.

Так, например, на «Проктер и Гэмбл» кандидата тестирует не сотрудник, а специально обученный этому, высокопрофес­сиональный менеджер. В беседе выявляются и собираются первые впечатления о том, соответствует ли кандидат основ­ным требованиям, в состоянии ли он ььшолнить много качественной работы, быстро идентифицировать проблемы, понимать их и находить обоснованные и продуманные реше­ния, которые реализуются в действии. Затем проводят другие тесты и организуют посещение штаб-квартиры фирмы.

На американских фирмах, где «новичок» работает до ста часов в неделю, принято приглашать на беседу друзей, подруг и супругов, чтобы проинформировать их о будущей нагрузке их спутника жизни, и тем самым предостеречь их, а также получить на это согласие. Вместо того, чтобы все преподнести в лучшем свете, пробуют уже на этой фазе подвести кандидата по возможности ближе к ожидаемой его реальности.

В результате обеим сторонам нужно ответить на вопросы: должен ли кандидат принять предложение, даже если он не совсем согласен? Должен ли предприниматель сказать, что кандидат в какой-то мере или, может быть, совсем не подхо­дит культуре предприятия?

Второй шаг:

Если сотрудник очень молод и обладает относительными знаниями по своей профессии, он изучает сначала стиль работы предприятия. Незашифрованным текстом: сотрудник должен быть завален работой, чтобы он реально что-то создал. Цель этой фазы - подвести сотрудника к осознанию того, чего он должен достичь, при этом косвенно оказывая ему необхо­димую помощь в познании определенных норм,которыми он должен руководствоваться в области предпртшмательства.

Частично приводятся в действие учебные программы, при помощи которых начинающий специалист, может быть, пер­вый раз в жизни достигает каких-то результатов, конечно, при всесторонней поддержке. По опросам, аналогичная ситуация должна быть в идеале и на самом предприятии.

Решающим в этом так называемом «тесте-закалке» явля­ется то, что новый сотрудник приобретает определенные навыки и постигает образ действия путем обратной связи. Исходя из этого, суть образа действия ничего не имеет общего с двумя опасными стратегиями вовлечения в работу, как описывает их Кизер:

- стратегия «бросить в холодную воду» имеет цель перегрузить работой «новичка» и посмотреть, выдержит он испытание или нет. Так как сотрудники получают мало помощи и обратной информащш об их успехах и неудачах, это начало сохраняет в себе опасность раннего провала и картины предубеждения в направлении «неудачи».

- стратегия «вырвать с корнем», когда новые сотрудники не уверены в существующей, вводящей в заблуждение обрат­ной связи с руководством.

Третий шаг:

Следующий шаг для «новичков» - введение их в сферу вопросов, связанных с организацией предпринимательства. В организации культуры сбыта это означает изучение маркетин­га и сбыта, а также обобщение базового опыта. Первое повышение по службе зависит от того, как каждый, независи­мо от того, что он будет делать дальше, прошел здесь испыта­ния. Перечислим некоторые преимущества такого действия:

- здесь стараются, чтобы молодые специалисты, без опыта работы на предприятии, не занимали руководящих постов и не рассказывали сотрудникам с большим стажем, как бы они здесь работали;

- новые сотрудники познают, что не существует «экспресс-подъема» вверх по служебной лестнице. И чтобы успешно достичь свою цель, нужно последовательно делать шаг за шагом в определенном направлении;

- кроме цифровых данных и абстрактных концепций новые сотрудники производят обобщение личного опыта, напри­мер, как трудно что-либо продать или как чувствуешь себя, когда отсутствует клиентура;

- эти первые шаги в карьере обязательны, так как многие руководящие работники начинали свою деятельность с малого и позднее у них был богатый опыт работы.

Четвертый шаг:

«Новичок», некоторое время проработавший на предприятии и уяснивший положение менеджмента, может определить по различным критериям, что эти положения неодинаковы в разных видах предпринимательства.

Например, фирма «Проктер и Гэмбл» опирается на три фактора: оборот, прибыль и способность переориентировать продукцию к изменяющимся условиям рынка.

На «ИБМ», напротив, главным считается уважение досто­инств каждого отдельного сотрудника фирмы.

Итак, кто портит отношения со своими сотрудниками, кто наступает им на ноги, тот портит себе много крови, подвер­гается опасности получить плату той же монетой. Поработав на невысоких должностях, сотрудник имел возможность по­пасться на удочку, и должно пройти достаточно времени, чтобы залечить полученные раны, остудить разгоряченный темперамент и постепенно забыть свои оскорбленные чувст­ва.