Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

Подобные стратегии введения новых сотрудников в кол­лектив были широко использованы именно в Германии. Многие предприятия проявили в этом незаурядную изобрета­тельность.

Так, например, производитель компьютеров «Диджитал Эквинмент» в Мюнхене устраивает для своих кандидатов, претендующих на место на предприятии, центры испытаний их способностей, которые непосредственно служат для отбора кадров и где устанавливается первый контакт кандидатов с культурой предприятия. Центры испытаний находятся на территории предприятия, таким образом, кандидаты оказы­ваются в нужной атмосфере, они получают возможность по­смотреть через множество стеклянных стен на своих будущих коллег.

После знакомства и короткого рассказа о предприятии кандидатов не подвергают тестированию, а озадачивают их целым рядом ситуативных задач, тематических бесед и пре­зентациями, которые соответствуют требованиям «Диджитал Эквипмент» и должны в последствии выполняться. Кандида­ты изучают, от чего зависит мастерство убеждения и ведения переговоров, создание коллектива и умение работать в нем.

Хотя кандидаты еще не являются сотрудниками предприя­тия, в конце эксперимента проводится общий обмен мнения­ми, где каждый имеет возможность покритиковать и дать оценку ситуациям и принятым решениям. При этом можно оценивать и уровень открытости.

Другой практический пример. Чтобы приблизить культуру предприятия к новым сотрудникам, программа фирмы «Си-менс-Никсдорф» предлагает четыре раза в год проводить пятидневные курсы для 250 уполномоченных предприятия, технических специалистов сервиса, секретарей, бухгалтеров и инженеров-конструкторов.

Цель этих курсов - облегчить «новичкам» познание пред­принимательства, ознакомить их с целями предприниматель­ства и типичными «никсдорфскими» способами работы, а также, не в последнюю очередь, получить представление о зарубежных методах работы, в частности методах «ИБМ».

Так как работать сразу с 250 участниками невозможно, их делят на 15 групп. Группами руководят опытные работники предприятия, которые специально этому обучены. Эти груп­пы подбирают себе название и образуют, с одной стороны, нечто вроде семьи, а с другой стороны - команду во время соревнований. Итоги занятий на курсах подводит жюри по отчетам слушателей. Эти отчеты представляются в различных формах:

- Доклад об истории и философии предпринимательского дела; о принципах построения организационных структур предприятия; о его продукции и его месте на рынке; о конкуренции; о принципах кадрового руководства.

- Занятия по «никсдорфской» системе.

- Встречи с руководящим составом, верным принципам пря­мого менеджмента, встречи с членами правления и основа­телями предприятия.

Чтобы быть всегда в курсе событий, в распорядке дня предус­мотрена работа в группах с документацией, аж до самого утра. Так, почти в форме игры, при помощи этой программы удается достичь того, что новые сотрудашки активно знакомятся с основными ценностями предприятия. Этот семинар врос в концепцию по введению в курс дела новых сотрудников, который способствует этому. Так думают и работают в Никс-дорфе.

Направленные действия

Чтобы изменить культуру, благо что есть прямая дорога, можно при определенных условиях, в согласовании с новыми представлениями о ценностях, просто сделать что-то по-другому, нежели это было раньше. При этом долго и подробно не говорят о философии предпринимательства, а она для всего явного и пережитого находится постоянно в обороте, в соответствующих действиях.

Поразмыслив, в любом предприятии можно найти причи­ны, вызывающие изменение поведения и образ действия без больших помпезных затрат. Тем самым мы получим важный критерий определения мощной культуры: культура не только на бумаге, а практически существует во всех отношениях.

Хороший пример для этого ситуативного начала есть у завода «Форд» в Кельне. В недавнем прошлом это - начальная стратегия для разработки новой модели автомобиля «Скор-пио». Поставив перед сотрудниками задачи и организовав их в соответствии с новой философией «Форда», была развита дифференцированная концепция со следующими целевыми установками:

- Идентификация: усиление идентификации сотрудников с производимой продукцией, заводом и Фордом.

- Руководство: углубление партнерского принципа управления в ежедневной практике руко­водства.

- Коммуникация: интенсификация потока информации на заводе (вертикально и горизонтально) и с прилегающими к нему организация­ми.

- Сотрудничество: необходимость сотрудничества между отдельными работниками и группами со­трудников на заводе и в смежных органи­зациях.

Из полноты выполнения этих мероприятий выявляют про­грамму примерных действий, при помощи которой сотрудники нацеливаются на производство модели «Скорпио»:

- Уже за два года до постановки модели на конвейер начали с того, что приблизительно 4000 сотрудников получили возможность посмотреть и высказать свое мнение по пово­ду прототипа кузова и основных частей автомобиля.

- Например, во время таких же мероприятий на механосбо­рочном заводе было высказано 280 рекомендаций по улуч­шению автомобиля, из которых 174 были приняты во внимание.

- Приблизительно 700 сотрудников провели испытание авто­мобиля, а именно: они имели возможность поездить на новой машине и выявить, хороша ли она и что в ней нового по сравнению со старой.

Информация достигла ясной цели акции: использовать опыт сотрудников для выполнения новых операций, для быстрей­шего познания проблем технологии и качества. Но это, собствешю говоря, только одна сторона медали, так как эффект мотивации у тех, которые еще раньше создали новую модель автомобиля, не может быть оценен ими по достоин­ству. В действительности же они компаньоны.

В зависимости от людей, региона, отрасли, истории своего развития каждое предприятие имеет свою культуру. Говорить о типичной немецкой культуре предпринимательства само по себе невозможно.

В дальнейшем это очень рискованный шаг предпринимает интеллигенция, высказывая свое мнение о культуре на немец­ких предприятиях несмотря на кажущееся отсутствие возмож­ностей для сравнения.

Но здесь явно небольшая уловка. Как было подробно описано, сотрудникам передаются представления о ценнос­тях и убеждения от руководящего состава предприятия. В этом смысле руководители являются «носителями культуры» на предприятии.

Итак, как ведет себя руководящий состав?

На основе сравнения различных культур исследовались данные, полученные во время анализа деятельности более чем 8000 менеджеров из 12 стран (США, Великобритания, Нидер­ланды, Бельгия, Скандинавские страны, Франция, Италия, Испания, Португалия, страны Латинской Америки, Индия, Япония). Австрийцам, пожалуй, не доставит радости то, что американский инициатор этого научного исследования Бер­нард М.Басс «стрижет под одну гребенку» и немецких и австрийских руководителей. Может быть, и впрямь нет ника­кого различия?

Здесь представлены только апробированные ключевые высказывания:

- В противовес другим, немецкоговорящие руководители рекламируют прежде всего такие, с их точки зрения, жиз­ненно важные цели, как самовыражение, возможность руководить и независимость. Другие жизненные цели, как служение обществу, долг и удовлетворение от работы, не пробуждают в них интереса.

- В сфере человеческой деятельности существуют явные труд­ности (выраженные конкретно и в духе нового времени, -речь идет, естественно, о трудностях общения, вся пробле­ма заключается в натянутых отношениях между людьми). Относительно желания понять чувства других - немецкие менеджеры стоят на нижней отметке международной шка­лы оценки руководства.

- Неменьшую трудность для них представляет и необходи­мость воспринимать симпатии и склонности окружающих.

- Готовность дискутировать по вопросу «Почему я делаю то, что я делаю?» проявляется у них в значительно меньшей степени. Американец Басс полагает, что вопросы такого рода вьнесшпотся у нас господствующей этикой труда.

- В противовес вышесказанному немцы предпочитают кол­лективное руководство авторитету одного руководителя, что позволило им достичь впечатляющих успехов на меж­дународной арене.

Несмотря на то, что результаты опроса 1979 года немного устарели, они тем не менее отражают противоречивую карти­ну действительности: