Владимир Спивак - Организационное поведение: учебное пособие

Проведенные исследования свидетельствуют о том, что тренинги подобного рода способствуют эффективной подготовке сотрудников к подобным столкновениям. Программы по культурной ассимиляции оказываются особенно эффективными в том случае, когда сотруднику уже очень скоро нужно будет оказаться в стране назначения. Но если время терпит, а характер назначения требует более обширных контактов с представителями местного населения, программу по культурной ассимиляции нужно дополнить более обстоятельными подготовительными методиками.

Языковая подготовка — программа, во время прохождения которой кандидат на должность изучает язык страны назначения, в большинстве случаев только его разговорный вариант. Хотя знание языка страны назначения значительно облегчит меж-культурное взаимодействие, зачастую потребуются месяцы, а иногда и годы, чтобы кандидат овладел языком в полной мере. Тренинг сенситивности (эмоциональной восприимчивости, чувствительности) – программа, уделяющая особое внимание обучению на эмоциональном уровне. Цель ее – развить у проходящих подготовку гибкость установок, т. е. способствовать их информированности относительно существования различных поведенческих систем и несходных систем ценностей, а также помочь студентам адаптироваться к ним. Относительно эффективности метода тренинга сенситивности часто возникали сомнения, однако определенные показатели свидетельствуют о том, что этот метод способствует устранению у лиц, проходящих подготовку, расовых и этнических предрассудков.

Работа в условиях страны назначения подразумевает посещение кандидатом либо страны назначения, либо мест компактного проживания представителей этой культуры в той стране, откуда претендент родом (например, индейских резерваций или негритянских городских гетто). Там кандидату предстоит пережить своего рода эмоциональный стресс, которого не избежать при столкновении с представителями другой культуры или субкультуры, а тем более – при жизни среди них и работы с ними. Несмотря на то что между обособленной микрокультурой и страной назначения, конечно, существуют отличия, претендент, столкнувшись с людьми новой микрокультуры, получает полезный опыт для будущей адаптации, поскольку процессы адаптации к новым условиям в обоих случаях одинаковы. Американские миротворческие военные силы успешно используют эту методику для обучения своих солдат.

Эти программы оригинальны в том, что касается их познавательного и эмоционального характера. Они отличаются также методиками инструктирования, содержанием информации и количеством затраченного на них времени и ресурсов. Нельзя ни в коем случае одними программами возмещать недостаток других – они должны дополнять друг друга.

Но помимо обучения большое значение имеет самоанализ, который помогает людям, отправляющимся работать за рубеж, адекватно оценить себя и свою семейную ситуацию. Прежде чем принимать зарубежное назначение, следует задать себе ряд вопросов.

• Согласен ли супруг (супруга) прервать свою карьеру, чтобы отправиться со мной за рубеж? Приемлемо ли это для нас обоих?

• Нужно ли будет надолго расставаться с семьей?

• Сумею ли я наладить контакты с людьми, принадлежащими к другой культуре?

• Сумею ли я адаптироваться к чужой среде, изменению личного комфорта и к другому качеству жизни, например к отсутствию телевидения, к бензину по $5 за галлон, к недостатку горячей воды, иной кухне и проблемам местной телефонной сети?

• Смогу ли я управлять моим будущим возвращением на работу путем поддержания контактов с родной страной?

Сотрудникам, получившим зарубежное назначение, необходимо адаптироваться к новым условиям жизни. Менеджеры, попадающие в другую страну, вынуждены изменять свой стиль руководства, чтобы добиться успеха. Особую роль здесь играет контекст коммуникаций.

В некоторых культурах принято уделять большее внимание, чем в США, социальному контексту вербальной коммуникации (имеются в виду социальные нормы, невербальные формы поведения, социальный статус собеседников). Например, американские менеджеры, работающие в Китае, обнаружили, что для данной культуры социальный контекст более важен, чем для американской. В результате им приходится учиться скрывать свое желание как можно быстрее заключить сделку. Они тратят много времени на установление личных и социальных связей.

На рис. 12.2 показано, как варьируется значимость социального контекста в различных культурах. В культурах, где придается большое значение коммуникационному контексту (высококонтекстных культурах), люди чутко реагируют на обстоятельства, в которых происходит социальный обмен. Здесь коммуникация используется прежде всего для того, чтобы наладить личные и социальные взаимоотношения; смысл текстов выводится более из контекста (социальных норм, статуса собеседника, невербальных форм поведения), чем собственно из слов; взаимоотношения и доверие более важны, чем бизнес; высоко ценятся гармония и благополучие группы. В культурах, где коммуникационному контексту придается небольшое значение (низкоконтекстные культуры), коммуникация используется прежде всего для обмена фактами и информацией; значения текстов здесь выводятся непосредственно из слов; бизнес и связанные с ним трансакции более важны, чем взаимоотношения и доверие; а личные достижения и благополучие более значимы, чем групповые.

Рис. 12.2. Значимость социального контекста коммуникации в различных культурах

Чтобы увидеть, что значение социального контекста коммуникации варьируется в различных культурах, рассмотрим американскую поговорку: «Скрипучее колесо забирает все масло». Она означает, что самый активный и громко говорящий человек притягивает к себе больше внимания окружающих, что рассматривается как положительная характеристика. В Китае и Японии по аналогичному случаю говорят: «Крикливая утка получит свою пулю» и «Торчащий гвоздь забивают по самую шляпку». Эти поговорки указывают на то, что в китайской и японской культуре, в отличие от американской, не принято привлекать к себе общее внимание.

В культурах азиатских и арабских стран значимость социального контекста коммуникации очень высока. В культурах стран Америки и Северной Европы, напротив, он не имеет столь большого значения. Хотя даже в пределах Северной Америки данная характеристика варьируется в разных группах. Именно этим объясняются трудности, возникающие при налаживании коммуникации между представителями различных групп. Так, женщины, коренные американцы и афроамериканцы придают социальному контексту коммуникации большее значение, чем белые мужчины. В этих случаях для налаживания общения требуется затратить больше времени, потому что коммуникация предполагает установление личных, доверительных и дружеских отношений. Однако большинство менеджеров-мужчин и сотрудников, занимающихся отбором персонала, придают меньшее значение социальному контексту коммуникации, чем те люди, которых они принимают на работу, что может вызывать конфликты. Устранение этих различий является одной из первоочередных задач обучения, знакомящего с культурным разнообразием.

Работа в транснациональных масштабах и необходимость ее оценки ставит перед руководством компаний следующие основные вопросы.

1. По каким стандартам нужно оценивать работу за рубежом?

2. Кто должен оценивать работу?

3. На протяжении каких промежутков времени и с какой периодичностью следует производить оценку работы?[185]

Существует четыре основных подхода к оценке работы в транснациональном контексте.

1. Этноцентрический (вы исходите из стандартов, которые установлены у вас на родине).

2. Полицентрический (вы оцениваете выполнение работы в соответствии со стандартами, принятыми страной, в которой проводятся операции вашей компании).

3. Регионоцентрический (принимаются стандарты данного географического региона).

4. Геоцентрический (вы работаете с учетом глобальных стандартов).

Хотя теоретически оценка личной работы командированного сотрудника должна проводиться независимо от оценки общей работы зарубежного подразделения организации, на практике два этих процесса протекают параллельно. В результате деятельность директоров, управляющих высокодоходными подразделениями, оценивается положительно вне зависимости от их личного вклада в производительность этой единицы. И наоборот: если подразделение не приносит доходов, штаб-квартира корпорации оценивает деятельность управляющего негативно, даже если факторы, по причине которых предприятие терпит убытки, от него не зависят.