Олег Буяльский - Хорошая новость: будущего нет!

Начальники иногда показывают эту картинку подчиненным в целях образования и развития. Традиционный вопрос «более опытного» руководителя «менее опытному» менеджеру может быть следующим:

– Где ты должен находиться? В ветвях вершины или в траве у корней?

Ответ менеджера может зависеть от социально-культурного контекста, который чаще всего подразумевает, что «возвращение к корням» и, вообще, «быть проще» – это хорошо.

Рисунок 2. Вверх и вниз по дереву менеджмента

Ответы менеджера могут быть разными, но «правильный ответ» один: «Нужно быть и там, и там. И на вершине, чтобы был виден никогда не достижимый горизонт. И у самого подножья, чтобы услышать «гад морских подводный ход13».

Закономерен вопрос: «Как же можно быть одновременно и там, и там? Особенно если не доступен способ, показанный в фильме про фокусников «Престиж»14?»

• Ответ – в гибкости и скорости.

Посмотрев на горизонт и вдохновившись открывшейся ему перспективой, менеджер должен подумать о том, насколько его грандиозные планы осуществимы на практике. То есть менеджеру надо спуститься вниз и пошарить руками в траве. Не завалялась ли там какаянибудь самая незначительная деталь, которая может изменить ход даже самой грандиозной и хорошо продуманной операции?

А потом, вдоволь наигравшись в оперативный микроменеджмент, управленец должен подняться наверх и убедиться в том, что все обнаруженные в траве и «отменеджеренные» детали по-прежнему слаженно «маршируют» в одном направлении генерального наступления.

• Гибкость и скорость передвижений дается непросто.

Однажды слышал мнение, что старость и старение нашего физического естества проявляется, прежде всего, в постепенной утрате телом гибкости.

Безусловно, есть гибкость тела, а есть «интеллектуальная гибкость», которая может быть развита или, наоборот, может постепенно начать угасать. Вплоть до полного отрицания и неприятия всех тех «внешних изменений», что не укладываются в костенеющую и деревенеющую картинку мира.

• Для управленческой гибкости нужна открытость. Открытость тем изменениям, которые происходят в мире вокруг нас.

Тем не менее случаются «застревания»: или в высоте ветвей, или в гуще травы, не считая множественных «промежуточных состояний».

Маркетинг, например, имеет тенденцию засиживаться в пресловутой «башне из слоновой кости», совершенно забывая о том, что ёжики никак не могут стать мышками.

Детский анекдот про детали и большую картинку.

Анекдот «с бородой», тем не менее вкратце напомню. Приходят мышки к мудрому Филину и говорят:

– Нас все обижают. Как нам сделать, чтоб такого больше не было?

Филин подумал и говорит:

– Станьте ёжиками!

Мышки прыгают от радости:

– Какой же он всё же мудрый, Филин! Кто ж полезет к ёжикам! Ёжики колючие. Их никто не обижает.

Когда первичный приступ эйфории прошел, кто-то из мышей спрашивает:

– Мы же мыши, как мы станем ёжиками?

Сами ёжики не смогли додуматься до «правильного» ответа. Опять идут к Филину и задают ему этот «трудный вопрос»:

– Как можно стать ёжиками тем, кто рожден мышками?

– Что вы ко мне с деталями лезете! – раздраженно бросает Филин. – Я же вам про стратегию! А вы мне – про тактику!

«Продажи», «Операции», то есть все те, кто работает непосредственно с клиентами, особенно розничными, имеют свойство разглядывать «три тополя на Плющихе», совершенно не замечая за ними стройных построений леса стратегии и общей «большой картинки».

Поэтому получается, что лучший менеджер или директор этот тот, кто быстро взбирается вверх и так же быстро спускается вниз. Причем делает это своевременно. То есть находится «в нужном месте и в нужное время».

Иначе говоря, этот тот, кто в наибольшей степени соответствует описанию Дарвина, который никогда не писал о выживании сильнейших, а говорил о «survival of the fittest» – «выживании наиболее приспособленных».

Физическая и интеллектуальная гибкость – полезные качества. И для физического долголетия, и для побед во внутривидовой конкуренции в условиях постоянно эволюционирующего мира: мира корпораций, людей и событий.

Многие наблюдатели, кстати сказать, отмечают, что внутривидовая конкуренция гораздо более интенсивная, чем межвидовая. Мы конкурируем с себе подобными с наибольшим азартом, чем с теми, кто «не являются такими, как мы». Так устроена природа. Мышке и ёжику нечего делить между собой. А вот двум «мышкам», как и двум «ёжикам» есть о чем поразмышлять в плане поиска объекта для приложения своих пересекающихся амбиций.

В детстве многие проблемы кажутся, проще говоря, «нерелевантными». Если не все, то многое представляется простым и осуществимым. Вот только взрослые мешают.

«Up down, up down, – заставляли нас повторять на уроках английского языка в школе. – Which is the way to London Town?»15

Через несколько простых английских фраз, повторенных за учителем, мы попадали в столицу Соединенного Королевства, название которого тогда не ассоциировалось с убежавшим из России корпоративным богатством.

Потом мы сами становимся взрослыми, и некоторые «гуру» и психологи начинают говорить нам, что мы сами мешаем себе. Не даем возможности раскрыться своему таланту, а занимаемся черт знает чем.

Возможно, что в таком взгляде на персональное развитие что-то есть. Мы же, однако, не будем уноситься в дали слишком большой картинки «концептуализации путей развития», вопросом: «Что сложнее в передвижениях по “менеджерскому дереву”: «Прорисовать» детали в большой картине?»

Или, как говорил полководец Александр Васильевич Суворов, сделать так, чтобы: «Каждый солдат понимал смысл маневра, совершаемого армией? То есть, чтобы детали аккумулировались в гармонию целого?»

Возможно, мы помним Суворова до сих пор (со времен Екатерины Великой) именно потому, что ему удавалось сообщить свое общее видение ситуации тысячам «чудо-богатырей», каждый из которых делал свое маленькое дело внутри «большого проекта» военной структуры.

Непросто интегрировать детали в большую картинку. Как точно так же нелегко дробить слона общего замысла на кусочки – «что я должен делать прямо здесь и сейчас?»

Когда взгляд сотрудника отрывается от насущного и ежедневного, он или она часто превращаются в теледикторов, которые порой легко путают миллионы с миллиардами.

– Бюджет проекта составил 500 миллионов, – говорит диктор и тут же «поправляется». – Извините, 500 миллиардов.

И через мгновение:

– 500 триллионов…

Хотя по выражению лица и прочим невербальным признакам понятно, что – «какая разница!»

Какая разница была ли мезозойская эра три миллиона лет или 100 000 лет назад. Да и была ли вообще? Что это меняет?

После достижения некоторого размера дальнейшее увеличение масштаба снижает важность. «Economy of scale» – «экономия на размере» превращается в «diseconomy of scale» – «потери на размере».

Что с этим делать?

Суворов называл своих солдат «чудо-богатырями».

Сэм Волтон16 был, кажется, первым, кто придумал называть своих сотрудников «associate» – «партнерами».

Большинству из нас идея масштаба доступна прежде всего через эмоциональную сферу. Поэтому, если мы хотим, чтобы произошел «goal alignment», то есть, чтобы сотрудники не просто молчаливо кивали головами, а действительно разделяли устремления компании, надо сформулировать «vision» и «mission» проекта таким образом, чтобы они задевали «эмоциональный нерв» сотрудников.

«Goal alignment» – «выстраивание целей в одну линию». Со-настройка целей. Один «плохой герой» в «Крестном отце 3» говорил: «Все наши корабли должны плыть в одном направлении».

Этот «плохой герой» взял у Майкла Корлеоне большой заём, чтобы залатать дыру в балансе подконтрольного ему банка, а потом не выполнил свою часть соглашения.

В конечном итоге «плохого» настигла карающая «рука справедливости». При этом в роли «хорошего» выступал глава мафиозного клана. Жизнь причудлива! Симпатии режиссера и зрителей бывают весьма необычны.

«Любовь зла», – говорит русская народная присказка. Сами знаете, кого можно полюбить. Например, себя!

Рассуждения об «эмоциональной вовлеченности» настолько же тривиальны, насколько и справедливы. Только «видение» скольких компаний, действительно, вдохновляет и позволяет сотрудникам расправить плечи и гордо поднять голову?

Краткий ответ: «Не только можно, но еще и нужно!»

Как мы знаем, любая схема – это упрощение реальности. В книжках про менеджмент периодически встречается призыв не путать карту с территорией. Стало почти модным использовать словосочетание «дорожная карта». Любая схема – это тоже своего рода дорожная карта, которая, по определению, не полностью отражает реальность тех процессов, которые являются предметом и объектом усилий управленцев.